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MINISTÈRE DE L’ÉCONOMIE
MINISTÈRE DE L’ÉDUCATION NATIONALE
ET DES FINANCES
MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR,
DE LA RECHERCHE ET DE L’INNOVATION
Conseil général de l'économie, de l'industrie,
Inspection générale de l’administration
de l'énergie et des technologies
de l’éducation nationale et de la recherche
N° 2016/19/CGE/CI
N° 2018-019
Audit de l’Institut national de recherche en informatique
et en automatique (INRIA)
Rapport à
Madame la ministre de l’enseignement supérieur,
de la recherche et de l’innovation
Monsieur le ministre de l’économie et des finances

MINISTÈRE DE L’ÉCONOMIE
MINISTÈRE DE L’ÉDUCATION NATIONALE
ET DES FINANCES
MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR,
DE LA RECHERCHE ET DE L’INNOVATION
Conseil général de l'économie, de l'industrie,
Inspection générale de l’administration
de l'énergie et des technologies
de l’éducation nationale et de la recherche
Audit de l’Institut national de recherche en informatique
et en automatique (INRIA)
Mars 2018
Michel LARTAIL
Sacha KALLENBACH
Christian MARGARIA
Émilie-Pauline GALLIÉ
Rémy GICQUEL
Ingénieur généraux des mines
Inspecteurs généraux de l'administration
de l'éducation nationale et de la recherche

SYNTHÈSE
Inria, un organisme de recherche qui s’affirme au plan international pour l’excellence de sa
recherche
L'Institut de recherche en informatique et en automatique a été créé en 1967 dans le cadre du Plan
Calcul  et  a  pris  le  nom  d’Institut  national  de  recherche  en  informatique  et  en  automatique  (Inria)
en  1979.  Aujourd’hui,  Inria  est  organisé  en  huit  centres  implantés  sur  le  territoire  national,
emploie 2 400 agents et compte 183 équipes-projet. Il a un statut d’établissement public à caractère
scientifique  et  technologique  (EPST)  placé  sous  la  tutelle  conjointe  des  ministères  chargés  de  la
recherche et de l’industrie. Dès sa création, les activités d’Inria ont été placées sous le double objectif
de produire une recherche d’excellence dans le domaine du numérique et de répondre à des enjeux
d’indépendance  technologique.  Même  si  les  enjeux  sont  aujourd’hui  plus  économiques  que
technologiques  du  fait  de  la  prédominance  des  acteurs  américains  notamment,  le  défi  permanent
que doit surmonter l’institut est toujours de trouver un juste équilibre entre ces deux missions.
Comme  le  souligne  l’agence  d’évaluation  de  la  recherche  et  de  l’enseignement  supérieur1  dans  le
rapport  2014  sur  Inria,  l’excellence  des  recherches  développées  par  l’institut est  reconnue  au  plan
international et Inria se distingue particulièrement par la qualité de ses collaborations pérennes avec
des  universités  prestigieuses,  le  nombre  et  la  pertinence  de  ses  publications  scientifiques  et  ses
succès  aux  appels  d’offre  européens.  En  effet,  depuis  2007,  les  chercheurs  d’Inria  ont  obtenu
48 bourses du Conseil européen de la recherche (ERC) et, pour les premières années d’Horizon 2020,
le taux de succès de l’institut aux appels ERC est largement supérieur à la moyenne européenne.
La lettre de mission en date du 29 septembre 2016, portait commande d’un audit ciblé sur les actions
de transfert de connaissance et de technologie vers les entreprises  et sur la contribution d’Inria au
développement  économique.  La  mission  a  donc  concentré  ses  investigations  sur  cette  partie  des
activités de l’institut, sans analyse de l’organisation et des outils favorisant la recherche au sens plus
académique du terme.
La faiblesse des indicateurs et de leur suivi obère l’évaluation et le pilotage des activités de
transfert d’Inria
Le  transfert  fait  partie  de  l’identité  d’Inria  et  est  clairement  affiché  et  assimilé  comme  tel  par  les
interlocuteurs  rencontrés.  L’évaluation  fine  des  résultats  de  l’activité  de  transfert  d’Inria  est
cependant  rendue  complexe  par  une  interrogation  sur  la  fiabilité  des  indicateurs  et  sur  leur
pertinence pour piloter les activités de transfert ainsi que par l’absence de certaines informations de
suivi. Il existe, même au niveau du conseil d’administration, un décalage entre la communication sur
ces  sujets  et  les  résultats  constatés.  Or  des  instruments  de  mesure  fiables  sont  indispensables  au
pilotage  d’un  organisme  de  recherche  de  cette  taille.  Leur  absence  interroge  la  passivité  des
administrateurs  et  tout  particulièrement  des  tutelles  qui  devraient  se  donner  les  moyens  de  jouer
pleinement leur rôle, modifier leurs modes d’intervention et les mettre à la hauteur des attentes des
politiques  de  recherche  et  d’innovation  dans  le  domaine  du  numérique.  Sur  les  questions  de
transfert en particulier, les conseils d’administration ne devraient pas se limiter à une présentation
succincte des indicateurs sans discussion argumentée mais débattre précisément  de l’efficacité des
dispositifs  par  rapport  aux  cibles  et  de  l’activité  des  différents  centres  en  la  matière.  En  outre,  les

1 AERES devenu depuis Haut conseil de l’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur (HCERES).
1

évolutions non conformes aux cibles fixées devraient être analysées en détail et faire l’objet de plans
d’action pour éviter qu’elles ne perdurent.
Des résultats du transfert en progression mais concentrés sur un nombre réduit d’équipes-projet
Après  une  progression  de  15 %  entre  2012  et  2016,  le  volume  de  recherche  contractuelle  s’élève
à 5,7 M€ par an et représente 2,47 % du budget d’Inria en 2016. Pour les entreprises, il s’agit d’un
vecteur  de  transfert  très  efficace  et  stratégique  car  ce  sont  elles  qui  définissent  les  attendus  pour
lesquels  elles  sont  prêtes  à  financer  les  travaux.  Or,  si  les  résultats  correspondants  sont  en
augmentation depuis 2012, le volume des contrats portés par l’institut Carnot, qui recouvre tout le
périmètre d’Inria, est réduit, d’une part par rapport au potentiel de l’établissement, et d’autre part,
en comparaison avec d’autres instituts Carnot. Une vingtaine d’entreprises, françaises et étrangères,
sont  des  partenaires  pérennes  qui  ont  signé  de  nombreux  contrats  ces  cinq  dernières  années.
Cependant, la plupart des acteurs économiques sont des partenaires ponctuels. Par ailleurs, un très
grand nombre des équipes - projet a ponctuellement des activités de recherche contractuelle mais la
majorité  des  contrats  est  concentrée  sur  un  nombre  réduit  d’équipes  avec,  selon  les  années  50 %
à 60 % de revenus concentrés sur 10 % des équipes - projet. Des marges de progression significatives
sont  donc  envisageables  par  l’élargissement  du  nombre  d’équipes  impliquées  de  manière  plus
continue dans des recherches contractuelles.
La  mission  a  examiné  l’ensemble  des  indicateurs  de  transfert  du  contrat  d’objectifs  et  de
performance et tient à préciser qu’elle ne les place pas tous pas au même niveau de pertinence. Ainsi
l’indicateur retenu pour la recherche partenariale ne mesure que le nombre de projets collaboratifs
subventionnés et exclut les collaborations cofinancées en dehors de toute subvention alors que ces
dernières  semblent  pourtant  plus  sincères  et  stratégiques  au  regard  de  la  définition  de  l’objectif
scientifique et technologique poursuivi par les partenaires. En outre, si les valeurs de cet indicateur
sont  à  la  baisse,  il  faut  les  replacer  dans  un  contexte  général  de  diminution  des  aides  et  de
durcissement des taux de sélection.
Les Innovation Labs initiés par Inria, et reproduits par l’agence nationale de la recherche (ANR) sous
forme  de  soutien  aux  LabCom,  sont  des  outils  de  transfert  intéressants  et  qui  mériteraient  d’être
mieux  suivis par la  direction générale  déléguée  au transfert  et  aux  partenariats industriels (DGD-T)
afin d’évaluer l’efficacité des apports d’Inria aux petites et moyennes entreprises (PME).
Dans  un  contexte  où  les  entreprises  françaises  n’ont  pas  forcément  une  capacité  d’absorption  des
résultats  de  recherche  du  niveau  de  ceux  produits  par  un  grand  organisme,  et  où  le  modèle  du
lancement des innovations par des start-up achetées ensuite par les grands groupes se développe, le
transfert  par  la  création  d’entreprise  est  une  bonne  orientation  dans  laquelle  Inria  s’est  engagé.
L’ensemble  des  dispositifs  mis  en  place  concourt  à  l’atteinte  de  l’objectif  de  création  d’entreprise.
L’indicateur  correspondant  pourrait  être  revu  à  la  hausse.  Par  ailleurs,  dans  certains  centres,  une
meilleure  articulation  avec  les  acteurs  locaux  permettrait  d’optimiser  l’accompagnement  des
porteurs de projet.
Enfin, pour les entreprises qui ne sont pas en capacité d’absorber les technologies développées par
Inria,  l’offre  de  caractérisation  des  besoins  prévue  par  le  dispositif  InriaTech  est  une  initiative  à
saluer. En repensant les mécanismes, elle permet d’aller au-delà du simple transfert de technologies
matures. Il est cependant dommage que l’amorçage de ce dispositif, qui rentre dans les missions de
2

l’établissement,  soit  aujourd’hui  entièrement  dépendant  de  son  approbation par  les  régions  qui  le
financeront ou pas dans le cadre de leurs attributions de développement économique.
Les efforts d’Inria sur l’activité de transfert portent essentiellement sur des outils qui sont bien
conçus et régulièrement ajustés
Les outils de transfert sont très bien pensés pour soulager les chercheurs de tous les aspects qui ne
sont pas directement liés au contenu du projet de transfert. Ils font l’objet d’évaluations internes qui
doivent contribuer à leur amélioration continue. La mesure de leur efficacité est néanmoins limitée
par la faiblesse, déjà soulignée, des indicateurs actuellement en place. Malgré l’absence de processus
formalisé  au  niveau  national,  ces  dispositifs  constituent,  d’un  point  de  vue  opérationnel,  un
continuum  qui  permet  l’accompagnement  des  projets  depuis  le  stade  de  développement  jusqu’au
transfert proprement dit.
Le premier maillon de cette chaîne est le service transfert innovation et partenariats (STIP) de chacun
des  centres.  Il  assure  la  liaison  à  la  fois  avec  les  autres  intervenants  internes,  notamment  pour  la
mobilisation de moyens, et avec les partenaires et financeurs externes. Il est donc un acteur central
du  transfert  sur  lequel  la  majorité  des  chercheurs  se  repose  entièrement.  Les  pratiques  de  suivi
diffèrent selon les centres ce qui complique le pilotage central.
Vient ensuite InriaHub, qui permet d’allouer de manière réactive les moyens humains nécessaires à
la  réalisation  tant  des  projets  de  recherche  et  développement  que  des  projets  de  transfert  et
innovation  même  si,  contrairement  au  dispositif  antérieur,  le  traitement  des  demandes  n’est  plus
réalisé  au  fil  de  l’eau.  InriaHub,  dont  les  moyens  sont  majoritairement  consacrés  au  soutien  de  la
recherche, est rendu possible par le fonds de ressources mutualisé créé en 2010 et alimenté par des
prélèvements  sur des contrats de  recherche et de  transfert  ainsi que  par l’abondement Carnot. Ce
dispositif  permet  notamment  d’intervenir  pour  la  maturation  des  projets  avant  transfert  vers  une
entreprise existante ou avant la création d’entreprise.
Le  mécanisme  d’incitation  à  la  création  d’entreprise  permet  d’allier  la  volonté  de  transfert
technologique,  l’offre  de  débouchés  aux  agents  contractuels  et  plus  largement  la  mobilité  des
personnels. Il passe par l’organisation, chaque année, d’une demi-journée de formation destinée aux
doctorants  et  aux  ingénieurs,  les  autres  personnels  intéressés  étant  également  les  bienvenus.  La
mobilisation  n’est  pas  au  même  niveau  dans  tous  les  centres  mais  le  sujet  a  été  identifié
par  la  DGD-T.  Ces  journées  permettent  aussi  d’identifier  des  projets  et  de  proposer  un
accompagnement  spécifique  par  IT  Translation,  filiale  d’Inria,  à  condition  que  le  créateur  autorise
celle-ci  à  prendre  des  parts  dans  son  entreprise.  En  revanche,  même  quand  Inria  est  membre
fondateur  d’une  société  d’accélération  de  transfert  de  technologie  (SATT)  spécialisée  en  création
d’entreprises,  il  n’oriente  pas  les  projets  vers  celle-ci,  privant  potentiellement  les  porteurs  d’un
accompagnement de qualité.
De multiples raisons concourent au décalage entre l’excellence scientifique et le transfert
Les résultats du transfert, même s’ils sont en progression, montrent qu’il occupe une place réduite
dans l’activité d’Inria malgré les efforts déployés ces dernières années. Des actions supplémentaires
de l’institut à destination de ses personnels, et notamment des chercheurs, sont nécessaires, mais la
mission ne saurait imputer à l’institut l’entière responsabilité de ces résultats en demi-teinte.
3

La  mixité  des  équipes-projet  occulte  la  partie  de  leur  activité  contractuelle  qui  est  portée  par  les
autres  employeurs,  CNRS et  universités  principalement.  Cette situation,  qui  met  les  partenaires  en
concurrence  pour l’atteinte  d’objectifs, est paradoxale. Pour autant, depuis 2015,  aucun comité  de
valorisation n’a réuni les directions d’Inria et du CNRS. Au-delà de ces deux partenaires, la tenue d’un
comité de suivi de la propriété intellectuelle réunissant tous les acteurs locaux, comme il en existe un
à Grenoble, est une pratique intéressante qui pourrait être répliquée ailleurs.
L’activité de transfert est centrée sur un nombre réduit d’équipes-projet, la majorité des équipes et
des individus étant peu mobilisée. Aucun signal fort incitant à un engagement dans les activités de
transfert n’est envoyé aux chercheurs et équipes-projet par la direction. En particulier, les modalités
d’évaluation  n’accordent  pas  une  place  suffisamment  importante  à  cette  mission  constitutive  de
l’organisme. En effet, si lors de la constitution des équipes-projet et de leur évaluation, le chapitre du
transfert  est  prévu,  il  est  rarement  abordé  au  cours  des  échanges  ultérieurs  avec  les  instances
d’évaluation  et  les  promotions  se  font  principalement  sur  la  base  de  l’excellence  scientifique,  les
activités  de  transfert  étant  insuffisamment  prises  en  compte.  Or,  parfois,  les  activités  de  transfert
ralentissent le rythme des publications des chercheurs et peuvent constituer un frein à leur carrière
et sans reconnaissance explicite elles ne seront pas investies par les chercheurs.
La participation à certains outils collectifs mis en place par l’État ne répond pas suffisamment aux
objectifs propres d’Inria et doit être questionnée
Inria participe à de nombreux dispositifs mis en place par ses tutelles sans que son intérêt puisse être
clairement identifié et que son implication soit très forte. Il en est ainsi des participations à certains
pôles  de  compétitivité,  à  certaines  SATT  et  aux  instituts  de  recherche  technologique  (IRT).  Ces
participations  répondent  à  des  demandes  politiques  sans  identification  précise  des  apports
complémentaires  aux  activités  d’Inria.  Cela  entraîne  un  décalage  entre  les  contenus  du  contrat
d’objectifs  et  de  performance  et  la  politique  de  l’établissement.  La  négociation  avec  l’État  sur  ces
sujets doit s’effectuer sur la base d’une prise en compte des bénéfices possibles pour l’organisme en
contrepartie  des  efforts  à  consentir,  sans  quoi  l’adhésion  de  la  direction,  et  a  fortiori  celles  des
équipes,  ne  peut  être  garantie,  l’effet  inverse  étant  même  à  craindre.  La  mission  estime  que  les
documents  stratégiques  doivent  situer  ces  partenariats  à  leur  juste  niveau :  participation  à
l’animation,  partenariat  privilégié  pour  des  projets  relevant  du  numérique,  transfert  bilatéral  de
compétence, etc.
Le transfert gagnerait en efficacité en s’appuyant sur une stratégie clairement énoncée
Inria  fonde  son  activité  et  sa  reconnaissance  sur  l’excellence  scientifique  et  assume  l’activité  de
transfert  en  seconde  instance.  Effectivement,  dans  le  domaine  particulier  où œuvrent  les  équipes-
projet d’Inria, ces deux notions ne s’opposent pas mais sont complémentaires. En effet, l’excellence
de la recherche effectuée par l’institut participe à sa reconnaissance par les acteurs économiques, les
responsables  des  centres  de  recherche  industriels  lisant  les  articles  de  recherche  publiés  par  les
chercheurs d’Inria dans les revues internationales correspondant à leurs domaines d’activité, ce qui
peut  les  inciter  à  nouer  de  nouveaux  partenariats  féconds.  L’élaboration  du  prochain  plan
stratégique d’Inria est en cours et mobilise la communauté scientifique. La direction générale d’Inria
défend l’idée que ce document ne doit porter que sur les orientations scientifiques et que l’activité
de transfert sera traitée à part au moment de la révision du contrat d’objectifs et de performance. Il
y  a  alors  un  risque  que  la  communauté  scientifique  soit  exclue  de  la  définition  de  la  stratégie  de
transfert et la réflexion sur ce sujet restreinte à un nombre limité d’acteurs. Ce choix pourrait être
4

démobilisateur pour le personnel et réduire l’adhésion à l’activité de transfert qui a pourtant justifié
à l’époque la création d’un organisme de recherche indépendant et non d’un département du CNRS.
La réflexion sur la stratégie de transfert pourrait porter sur la contribution d’Inria à l’évolution de la
société, sur les thématiques scientifiques concernées prioritairement parmi celles contenues dans la
stratégie  scientifique  et  inclure  la  contribution  au  développement  économique  et  à  la  création
d’emplois. Il deviendra alors possible d’identifier les cibles de l’activité de transfert, les entreprises,
les administrations ou la société civile, et de définir les moyens à mobiliser. En particulier, il faudra
définir  la  typologie  des  entreprises  en  fonction  de  leur  capacité  d’absorption  mais  aussi  de  leur
aptitude à générer un retour vers la société en termes de développement de services et de création
d’emplois.  Il  sera  important  de  déterminer  la  limite  du  niveau  technologique  des  activités  de
transfert assumées par Inria et celui à partir duquel d’autres acteurs seraient mieux à même de s’y
impliquer. Avec  l’ensemble  de  ces éléments, il deviendra alors possible d’établir des  plans d’action
opérationnels pour atteindre chacune des cibles, de mobiliser les moyens et outils nécessaires et de
définir  des  indicateurs  de  résultats.  Les  dispositifs  très  ergonomiques  déjà  en  place  pourront
éventuellement être ajustés ou complétés après l’identification des nouveaux objectifs. Le ministère
en  charge  des  entreprises  devra  prendre  la  mesure  du  travail  à  accomplir  de  son  côté  pour
augmenter la capacité d’absorption des entreprises et les leviers à mobiliser à cet effet.
5

Introduction
Par lettre de mission en date du 29 septembre 2016, le ministre de l’économie et des finances et la
ministre  de  l’éducation  nationale,  de  l’enseignement  supérieur  et  de  la  recherche  ont  confié  au
Conseil général de l’économie, de l’industrie, de l’énergie et des technologies (CGE) et à l’Inspection
générale  de  l’administration  de  l’éducation  nationale  et  de  la  recherche  (IGAENR)  une  mission
d’audit  de  l’Institut  national  de  la  recherche en  informatique  et  automatique  (Inria),  ciblée  sur ses
actions de transfert de connaissance et de technologie vers les entreprises ainsi que de valorisation
de  la  recherche,  et  plus  généralement  sur  sa  contribution  au  développement  économique.
L’organisme dispose  d’un budget annuel de 231 M€ et emploie 2 400 personnes. Il est organisé en
huit  centres  répartis  sur  le  territoire  national  et  l’activité  de  recherche  est  conduite  au  sein
de 183 équipes - projet.
Le vice-président du CGE a désigné MM. Michel Lartail et Christian Margaria, ingénieurs généraux des
mines,  pour  réaliser  cet  audit.  Le  chef  du  service  de  l’IGAENR  a  choisi  Mmes  Émilie-Pauline Gallié
et  Sacha Kallenbach  et  M. Rémy Gicquel,  inspecteurs  généraux  de  l’administration  de  l’éducation
nationale et de la recherche. La mission a désigné Mme Sacha Kallenbach comme coordonnatrice.
Le  transfert  de  connaissance  et  de  technologie  porte  des  enjeux  importants  en  termes  de
développement  économique  et  nombreux  sont  les  rapports  qui  soulignent  l’impact  positif  de  la
valorisation de la recherche publique sur l’innovation, la productivité et la croissance via notamment
l’effet  de  levier  qu’elle  exerce  sur  la  recherche  et  le  développement  privés.  De  plus,  le  transfert
constitue un déterminant important de l’attractivité des territoires en facilitant le développement de
réseaux et l’appropriation de connaissances issues de la recherche publique par les entreprises, en
particulier étrangères, qui s’y implantent (Lavergne, 20172). En théorie, la recherche publique produit
des savoirs en grande partie librement utilisables alors que la recherche privée cherche à générer un
retour  sur  investissement.  En  pratique,  les  connaissances  contenues  dans  les  publications  de
recherche sont d’une grande complexité et leur analyse en vue d’imaginer des applications demande
du temps et  une  grande  expertise. Une  action volontariste  des  institutions publiques  de  recherche
est  donc  indispensable  afin  de  signaler  les  nouveaux  savoirs  aux  acteurs  économiques  et  d’aider  à
leur transformation en innovation. En outre, la capacité des entreprises à absorber les découvertes
scientifiques constitue aussi un enjeu de politique économique.
L’activité  de  transfert  en  direction  des  entreprises  se  définit  comme  l’ensemble  des  processus
permettant  de  leur  transmettre  les  résultats  de  la  recherche  publique  afin  qu’elles  puissent
commercialiser  de  nouveaux  produits  ou  services  ou  modifier  leurs  procédés  de  production
(Lavergne, 2017). Elle comprend quatre modalités principales (Brescia et al., 20143 ; Lavergne, 2017).
–  Les relations partenariales qui se subdivisent elles-mêmes en plusieurs catégories :
o  la  recherche  contractuelle :  un  acteur  économique  finance  intégralement  une
recherche sans y participer,

2 Lavergne M.- A., Quelle intervention publique pour favoriser le transfert des résultats de la recherche publique vers les
entreprises ?, document de travail de la DG Trésor, n° 2017/05, mai 2017.
3  Brescia,  F.,  Colombo  G.,  Landoni  P.,  2014.  Organizational  structures  of  knowledge  transfer  offices:  an  analysis  of  the
world’s top-ranked universities, Journal of Technology Transfer, 2014, pp. 1-20.
9

o
la  recherche  collaborative :  un  partenaire  s’associe  avec  un  organisme  de
recherche  ou  une  université  afin  de  réaliser  un  projet  sur  une  base  de  coûts
partagés dont une partie est souvent couverte par les financements liés aux appels
à projets,
o
la  constitution  d’un  laboratoire  commun :  financé  conjointement  par  l’entreprise
et  l’institution  de  recherche,  il  résulte  souvent  de  relations  fortes  et  établies  de
longue date entre les partenaires,
o
les  prestations  de  service :  une  entreprise  profite  du  savoir-faire  et/ou  des
instruments de recherche de l’établissement sous forme de prestations facturables
sans nécessairement contribuer à l’avancement du savoir,
o
les  actions  de  consultance, de  conseil ou d’expertise :  une  entreprise  a recours à
l’expertise d’un chercheur de l’établissement pour résoudre un problème précis.
–
La gestion de  la propriété  intellectuelle qui inclut  les dépôts  de  brevets  et le travail de
maturation et de transfert des connaissances développées par l’organisme ;
–
La création d’entreprise et les activités associées ;
–
La mobilité des personnels de recherche entre les laboratoires publics et les entreprises.
Cette définition du transfert de technologie et de connaissance s’approche fortement de celle de la
valorisation  de  la  recherche  définie  dans  le  rapport  Guillaume  (2007)4  5.  Dans  la  suite,  la  mission
utilisera le terme de transfert considérant qu’il est en général constitué d’une recherche spécifique
pour répondre aux besoins particuliers des entreprises et d’un exercice de transmission de savoirs. Il
concerne  donc  des  activités  de  recherche  et  développement  qui  d’une  part,  puisqu’il  s’agit  de
recherche, sont sources d’externalités positives, et d’autre part, permettent d’augmenter les effets
des externalités de la recherche publique sur l’innovation (Lavergne, 2017).
Inria a été créé en 19676 avec pour mission, dans le domaine de l'informatique et de l'automatique,
notamment  de  conduire  des  recherches  fondamentales  et  appliquées,  d’assurer  le  transfert  et  la
diffusion  des  connaissances  et  du  savoir-faire,  et  de  contribuer  à  la  valorisation  des  résultats  des
recherches7.  La  qualité  scientifique  de  ses  travaux  est  reconnue  dans  le  monde  entier.  Le  nombre
élevé de publications de l’institut (près de 4 500 chaque année) en atteste et contribue à sa visibilité.
La mission suppose que cette visibilité peut contribuer au développement des activités de transfert
d’Inria.  La  question  des  externalités,  évoquée  supra,  pourrait  même  être  encore  plus  importante
dans le monde du numérique où les technologies sont souvent transversales, avec des usages et un
impact dans de nombreux domaines.
4 Guillaume, H., Cytermann J.-R., Rapport sur la valorisation de la recherche, IGF / IGAENR, janvier 2007.
5 La valorisation est entendue sous son aspect le plus large comme l’ensemble des relations entre la recherche publique et
le monde économique (rapport Guillaume, 2007) :
– recherche en partenariat entre laboratoires publics et entreprises ;
– valorisation de la propriété intellectuelle ;
– création d’entreprises issues de laboratoires publics ;
– mobilité des chercheurs entre les secteurs public et privé.
6 https://www.legifrance.gouv.fr/jo_pdf.do?id=JORFTEXT000000692719
7 Décret  n° 85-831  du  2 août 1985  portant  organisation  et  fonctionnement  de  l'institut  national  de  recherche  en
informatique et en automatique.
10

Le  secteur  des  technologies  de  l’information  et  de  la  communication,  dans  lequel  s’inscrivent
majoritairement  les  activités  d’Inria,  est  très  dynamique.  Sa  valeur  ajoutée  mondiale,  soit  sa
contribution à l’économie mondiale8 a triplé de 1995 à 2014. Cette croissance exceptionnelle a été
seulement ralentie en 2009 avec une valeur de 2,8 %9. La recherche et développement du secteur est
également dynamique. Dans ce contexte, la mission a procédé à l’analyse des activités de transfert
d’Inria et examiné plus particulièrement :
–
la manière dont la contribution au développement économique est prise en compte dans
la définition de la stratégie d’Inria ;
–
l’intensité et la qualité des recherches contractuelles entre l’institut et les entreprises ;
–
l’implication  de  l’établissement  dans  les  grands  programmes  de  recherche  et
d’innovation ;
–
le transfert de compétences vers le secteur privé grâce à la mobilité des personnels ;
–
la participation d’Inria aux structures collaboratives de recherche ;
–
les conditions des interventions conjointes avec les universités et les autres EPST ;
–
la  politique  et  les  résultats  en  matière  de  valorisation  de  la  recherche,  de  propriété
intellectuelle, de prise de participation et de création d’entreprises ;
–
les retombées des logiciels libres qu’Inria développe.
La mission a rencontré les représentants des tutelles ministérielles de l’établissement, les membres
de  la  direction  générale  et  un  grand  nombre  de  partenaires  extérieurs.  Elle  a  décidé  de  se  rendre
dans  les  huit  centres  de  recherche  où  elle  s’est  entretenue,  de  juin  à  septembre  2017,  avec  les
équipes  de  direction,  des  chercheurs,  des  personnels  de  soutien  et  des  membres  de  l’écosystème
régional  de  l’enseignement  supérieur,  de  la  recherche  et  de  l’innovation.  Afin  de  s’assurer  d’une
collecte  de  données  homogènes,  ces  entretiens  semi-directifs  ont  été  menés  à  partir  d’une  grille
d’analyse unique dont les grandes lignes avaient été envoyées en amont à la direction du centre. La
liste  des  personnes  rencontrées  a  été  établie  par  les  responsables  des  centres,  à  partir  d’une
proposition de types d’interlocuteurs fournie par la mission et adaptée aux spécificités de chacun des
centres. Une liste identique de documents et de données a été également demandée en amont de
chaque  visite.  Ce  travail  systématique  a  fortement  facilité  les  comparaisons  et  les  synthèses.  La
mission  a  cependant  pu  mesurer  les  difficultés  rencontrées  par  l’institut  pour  lui  transmettre  des
documents  complets  et  cohérents,  difficultés  que  la  distance  marquée  par  la  direction  générale
vis-à-vis de l’audit n’a pas contribué à réduire.
Le  rapport  est  composé  de  quatre  parties.  La  première  analyse  les  plans  stratégiques  et  le  contrat
d’objectifs et de performance (COP) sous l’angle du transfert de connaissance et de technologie. La
deuxième étudie les résultats d’Inria dans ce domaine. La troisième partie s’intéresse aux outils mis
en place pour favoriser l’activité de transfert. La quatrième enfin discute des enjeux et des difficultés
de l’avenir du transfert pour l’institut.
8 La  valeur  ajoutée  est  égale  à  la  valeur  de  la  production  diminuée  de  la  consommation  intermédiaire.  Insee :
https://www.insee.fr/fr/metadonnees/definition/c1950
9 Mas M., Fernández de Guevara J., Robledo J.C., López-Cobo M., The 2017 PREDICT Key Facts Report. An Analysis of ICT
R&D in the EU and Beyond, EUR 28594 EN, doi:10.2760/397817.
11

1.  Deux missions affirmées par Inria, mais un équilibre difficile à
percevoir
Dès  sa  création  en  1967,  deux  missions  ont  été  confiées  à  Inria :  l’excellence  scientifique  et  le
transfert.  Si  la  première  constitue  naturellement  le cœur  des  activités  de  l’institut,  depuis  2014  et
l’arrivée  du  nouveau  président  directeur-général  (PDG),  elle  est  placée  « au  service  du  transfert
technologique et de la société10 » et la direction générale d’Inria insiste sur l’importance du transfert.
La  création  de  la  fonction de  directeur  général  délégué  au  transfert  et  aux  partenariats  industriels
– en  même  temps  que  celles  de  directeur  général  délégué  à  la  science  et  de  directeur  général
délégué à l’administration – témoigne de cette orientation stratégique. Cependant, l’équilibre entre
les deux missions est subtil et difficile à mesurer. En effet, d’un point de vue strictement budgétaire,
la valorisation de la recherche ne représentait en 2016 que 8,44 M€ pour un budget de 231 M€. La
mission n’a pas pu identifier  précisément  à quoi correspondait ce  montant. Si elle suppose  qu’une
comptabilité  analytique  mettrait  en  évidence  un  budget  plus  important,  elle  s’étonne  de  la  faible
part (3,65 %) du budget total en jeu ici.
1.1.  Le transfert, au cœur du plan stratégique 2013-2017, un message fort mais
une mise en œuvre peu détaillée
L’institut  s’est  intéressé,  depuis  longtemps,  aux  aspects  contribuant  directement  au  transfert
(contrats de recherche, exploitation de la propriété industrielle, création d’entreprises, diffusion de
logiciels…)  mais  aussi  à  ceux  y  conduisant  indirectement  comme  la  mobilité  des  personnels  ou  la
participation aux enseignements. Le développement important au cours de la décennie 2000-2010,
accompagné  de  la  création  des  centres  régionaux,  a  permis  l’implication  d’Inria  dans  les  tissus
économiques  régionaux  et  la  coopération  avec  les  différentes  structures,  publiques  ou
parapubliques,  en  rapport  avec  l’innovation.  Cette  politique  d’implantation  locale  a  bénéficié  des
financements  apportés  par  les  conseils  régionaux  dont  le  champ  des  missions  a  été  étendu  au
développement économique.
Les  orientations  de  la  politique  de  valorisation  ainsi  élaborée  par  Inria  peuvent  être  retracées  à
travers les travaux du conseil d’administration. Ce dernier délibère sur le positionnement de l’institut
en matière de transfert et de valorisation principalement lors de la préparation et de l’adoption des
plans stratégiques et des contrats d’objectifs dont il assure le suivi lors de la présentation du tableau
des indicateurs et des bilans annuels d’activité. Il est également conduit à se prononcer sur la mise en
œuvre  de  la  politique  de  transfert  à  l’occasion  des  discussions sur  l’organisation  de  l’institut  et  les
missions de la direction du transfert, des présentations des outils de valorisation ou des délibérations
sur  la  participation  de  l’institut  à  des  entités  impliquées  dans  la  valorisation.  Bien  qu’existant,  les
aspects concernant la contribution au développement économique autre que le transfert ne font pas
l’objet d’une stratégie particulière de l’institut et sont donc peu abordés en conseil d’administration.
La  stratégie  d’Inria  concernant  le  transfert  et  la  valorisation  a  ainsi  été  examinée  lors  des  conseils
d’administration  de  la  période  2012-2016  qui  portaient  notamment  sur  le  contrat  d’objectifs
2011-2014,  le  plan  stratégique  2013-2017  et  le  contrat  d’objectifs  et  de  performance  2015-  2019.
L’analyse de ces documents contribue à la compréhension de la stratégie de l’institut en matière de
transfert technologique.

10 www.inria.fr/institut/inria-en-bref/inria-en-quelques-mots
12

Dans le plan stratégique 2013-2017, le positionnement d’Inria en matière de transfert s’inscrit dans
la  continuité  de  celui  indiqué  dans  le  plan  2008-2012,  même  si  les  deux  documents  abordent
différemment la question. La mission note toutefois que le transfert n’apparaît explicitement qu’en
page  113  du  plan  2008-2012  mais  que  les  actions  y  sont  davantage  détaillées  que  dans  le  plan
suivant.
Le  plan  2013-2017  présente  une  stratégie  scientifique  fondée  sur  une  analyse  des  défis  du
numérique,  y compris  dans  les  autres  domaines  scientifiques,  et  des  défis  sociétaux.  Définissant  le
plus souvent des défis ancrés dans des problématiques conduisant à des applications identifiées ou
imaginables, il s’inscrit ainsi clairement dans une logique de transfert et indique : « la valeur ajoutée
d’Inria est […] sa capacité à amplifier et accélérer les impacts scientifique, technologique, économique
et sociétal de la recherche académique française dans le domaine du numérique ». Il mentionne aussi
l’implication  dans  les  pôles  de  compétitivité,  le  rôle  des  SATT,  la  recherche  partenariale  avec  les
grands groupes  mais aussi avec  les PME, et la création d’entreprises. On peut cependant  regretter
qu’une analyse des spécificités du tissu industriel français n’ait pas été conduite avec l’assistance de
la direction générale des entreprises (DGE) pour augmenter les chances d’une valorisation effective
au sein de l’économie nationale.
Par  ailleurs,  la  présentation  de  la  stratégie  de  transfert  est  non  seulement  très  synthétique  (deux
pages :  39  et  40)  mais  souffre  de  plus  d’un  manque  de  clarté.  Elle  mélange  en  effet  des  actions
passées  sans  exposer  comment  la  nouvelle  stratégie  s’inscrit  dans  leur  continuité,  des  actions
générales pour lesquelles le rôle d’Inria n’est pas précisé et des objectifs plus précis. En particulier, il
n’est pas précisé si l’implication dans les pôles de compétitivité décrite comme visant en priorité à
« l’identification  des  PME/ETI11  innovantes  à  même  de  devenir  ses  partenaires  de  transfert »  est
poursuivie ou non. La référence aux SATT ne permet pas non plus d’appréhender la stratégie d’Inria
concernant ce dispositif. La première version du plan stratégique 2013-2017 ayant été présentée au
conseil d’administration de juillet 2012 et la version définitive adoptée en décembre 2012, la mission
comprend  qu’à  cette  époque  l’institut  ait  éprouvé  des  difficultés  à  se  positionner  vis-à-vis  de
nouveaux instruments amenés à évoluer. Elle regrette cependant que l’approche initiale n’ait pas été
précisée ensuite lors de présentations de points d’étape en CA.
Les objectifs du plan 2013-2017 en matière de transfert sont résumés dans le tableau ci-dessous.
11 Petites et moyennes entreprises (PME) et entreprises de taille intermédiaire (ETI).
13

Tableau 1 : Principaux objectifs du plan stratégique en matière de transfert
Dispositifs
Principaux objectifs mentionnés
Analyse du suivi des objectifs
Conception et portage pour
Consortium de valorisation
Arrêt de CVSTENE par le CGI
« contribuer à structurer le paysage
thématique CVSTENE
(cf. paragraphe 2.5.3)
du transfert au niveau national »
Communauté de la connaissance et
Implication forte pour « doter
de l’innovation dans le domaine des
l’Europe d’un dispositif dédié au
Peu documenté
technologies de l’information et de la  transfert et à l’innovation dans le
(cf. paragraphe 2.5.4)
communication (EIT ICT devenu EIT
numérique »
digital)
Peu d’implication réelle dans
Institut de recherche technologique
Implication pour s’affirmer comme un
les projets
(IRT) B<>Com et SystemX
acteur-clé des partenariats industriels
(cf. paragraphe 2.5.2)
Institut d’excellence sur les énergies
Implication pour s’affirmer comme un
Arrêt peu après son
décarbonées (IEDD) Green Stars
acteur-clé des partenariats industriels
lancement
Priorité sur les partenariats
stratégiques bilatéraux avec des
départements R&D de grands
cf. section 2
groupes pour un positionnement sur
les défis stratégiques des acteurs
privés
Priorité de partenariats avec les PME
cf. section 2 et annexe 5
(logique de transfert)
Relations partenariales
Réflexion pour un programme
proactif de valorisation de
technologies mûres et de
collaboration bilatérale stratégique
ou ponctuelle avec les grands groupes
La mission n’a pas eu
pour répondre aux enjeux de
d’information sur cet objectif
délocalisation et de mise en
concurrence par les grands groupes
des instituts de recherche (projet
Open Inria)
Les fonds ont été créés (cf.
Création de fonds pour l’aide à la
paragraphe 3.1.4) mais IT-
Transfert technologique
création d’entreprises (via IT-
Translation ne fait pas partie
Translation)
du périmètre de la mission.
Ambition Logicielle : dispositifs de
Le dispositif est finalement
soutien au transfert technologique en
porté par le pôle Minalogic
direction des PME/ETI du logiciel
Implication dans les pôles
Aucun objectif précisé
Peu documenté (cf.2.5.1)
Implication variable selon les
SATT
Aucun objectif précisé
centres (cf. 3.3)
Ainsi,  les  partenariats  bilatéraux  avec  des  acteurs  industriels  constituent  une  priorité  d’Inria  en
matière  de  recherche  partenariale  et  la  stratégie  de  l’institut  s’inscrit  dans  la  continuité  de
14

l’obtention du label Carnot en 2011 et de sa participation aux IRT et aux IEED12. Inria souhaite plus
précisément mettre l’accent sur des « partenariats stratégiques bilatéraux avec des grands groupes
disposant  d’une  base  recherche  et  développement  française  existante  ou  ayant  vocation  à  se
développer ».  Il  considère  également  comme  prioritaire  le  développement  de  partenariats  de
recherche, aux fins de transfert, avec les PME françaises. Il cherche enfin à développer la valorisation
de  technologies  mûres  au  travers  du  projet  Open  Inria.  Ce  dernier,  ambitieux  et  original,  vise  un
public plus large que les entreprises françaises innovantes pour assurer la diffusion des technologies
d’Inria.
Concernant  la  création  d’entreprises,  la  stratégie  d’Inria  porte  essentiellement  sur  la  création  de
fonds  dédiés  à  cette  activité  par  sa  filiale  IT-Translation.  Enfin,  les  activités  de  maturation  et  de
transfert  de  connaissances  et  de  technologies  issues  des  travaux  des  équipes  se  feront
prioritairement  en  direction  des  les  PME/ETI  innovantes  du  secteur  logiciel,  via  notamment  la
participation au projet Ambition logicielle13.
Le plan stratégique se positionne ainsi dans une logique de complémentarité entre les trois piliers du
transfert technologique : les  relations partenariales avec  les  industriels, la création d’entreprises et
les actions de transfert et de maturation des technologies en direction des entreprises existantes. Il
montre  qu’Inria  a  identifié  un  certain  nombre  de  difficultés  du  système  français  notamment  sur  la
disponibilité des fonds pour la croissance des entreprises et l’accès à l’innovation des PME.
La mise en œuvre de la stratégie telle que prévue dans le plan met l’accent sur la création d’Inria Lab,
qui  « unifie  et  renforce  un  certain  nombre  d’outils  existants »  (p. 52).  L’objectif  est  de  créer  des
relations partenariales durables. Dans le cas du transfert technologique, l’ambition est de fonder un
laboratoire commun, Inria Joint Lab, avec chacun des grands partenaires industriels sur la base d’une
feuille  de  route  partagée.  Il  est  également  prévu  d’avoir  un  nombre  d’Inria  Innovation  Labs
(association  d’une  équipe - projet  et  d’une  PME  dont  l’objectif  est  de  conforter  la  capacité
d’innovation de la PME) en forte augmentation d’ici 2020, sans qu’aucun chiffre ne soit précisé.
De plus, la mise en œuvre du plan stratégique prévoit clairement de « faire d’Inria un catalyseur du
développement de l’économie numérique » et :
–
d’augmenter la performance de l’institut pour les partenariats industriels et le transfert,
et renvoie vers des programmes et un référentiel de pratiques à mettre en œuvre par les
équipes de recherche ;
–
d’accompagner  la  croissance  des  PME/ETI  de  l’édition  logicielle  via  le  projet  Ambition
logicielle  (cf.  supra)  qui  vise  à  accélérer  la  croissance  par  l’innovation  des  acteurs  du
logiciel et principalement des éditeurs et dont Inria doit évaluer les résultats et l’impact ;
–
d’augmenter  les  interactions  avec  les  leaders  mondiaux  par  des  partenariats  avec  des
grands  groupes  à  forte  intensité  en  recherche  et  développement  et  la  mise  en  place
d’Open Inria ;
12 Instituts d’excellence sur les énergies décarbonnées, aujourd’hui appelé instituts pour la transition énergétique (ITE).
13 Projet porté par Inria, le CNRS, OSEO, CDC Entreprise, l’AFDEL (association française des éditeurs de logiciels et solutions
internet, créée en octobre 2005 et devenue TECH IN France en février 2016), le Syntec et le Comité richelieu et associant
les pôles de compétitivité du domaine.
15

–
d’assumer le rôle de leader français du transfert technologique dans le domaine logiciel,
cette action portant principalement sur le développement de CVSTENE.
La mission s’étonne  du manque  de  précisions  relatives  à  la mise en œuvre  du plan stratégique  qui
reprend  les  objectifs  définis  sans  apporter  de  précisions  opérationnelles  notables.  Elle  note  par
ailleurs  que  l’engagement  d’accroître  les  relations  avec  les  PME  n’est  pas  repris  dans  la  mise  en
œuvre, et regrette que, comme il sera vu dans la suite du rapport, certains dispositifs majeurs prévus
pour la réalisation du plan stratégique aient été rapidement arrêtés (CVSTENE, Green Stars), portés
par  d’autres  (Ambition  logicielle), ou  non mis  en  œuvre  (Open  Inria)  sans  que  ces  décisions  soient
accompagnées d’une analyse fine et partagée des motifs correspondants.
1.2.  Un contrat d’objectifs et de performance 2015-2019 calqué sur le plan
stratégique mais ne permettant pas un véritable pilotage de l’activité de
transfert
Pendant la période d’analyse de la mission (2012-2016), deux contrats d’objectifs et de performance
se  sont  succédé.  La  mission  revient  rapidement  sur  celui  couvrant  la  période  2011-2014  avant  de
détailler le suivant.
Le COP 2011-2014 a fait l’objet d’un travail préparatoire avec le conseil d’administration. Inscrit dans
le cadre du plan stratégique, il n’a pas fait l’objet d’une signature formelle avec les tutelles, mais a
été considéré par la direction d’Inria comme contrat à respecter. Un suivi des indicateurs a ainsi été
régulièrement  présenté  en  conseil  d’administration  durant  la  période  concernée  et  un  bilan  final
détaillé a été présenté en juillet 2015.
La stratégie en matière de transferts relevait principalement de l’orientation intitulée « Contribuer à
la  compétitivité  de  l’économie  et  au  développement  de  la  société,  dans  un  secteur  fortement
créateur  d’emplois ».  Cinq  indicateurs  assortis  d’objectifs  concernaient  plus  spécifiquement  le
transfert :
–
le  nombre  de  créations  d’entreprises  par  les  chercheurs  d’Inria,  les  résultats  se  sont
révélés  inférieurs  à  l’objectif  mais  sont  néanmoins  significatifs  (16  créations  contre
35 prévues) ;
–
les  recettes  contractuelles  avec  les  entreprises,  la  progression  de  40 %  prévue  a  été
atteinte ;
–
l’insertion des anciens d’Inria, résultat qui a pratiquement été atteint ;
–
le ratio de brevets exploités, qui reste inférieur à l’objectif ;
–
le  nombre  de  logiciels  déposés  à  l’Agence  du  logiciel,  la  cible  de  130  dépôts  a  été
atteinte.
Le COP 2015-2019 est globalement en accord avec le plan stratégique comme le montre le tableau 2
ci-dessous.  Il  présente  toutefois  quelques  nuances  qui  pourraient  refléter  une  évolution  dans  les
enjeux opérationnels  du transfert.  Il insiste  ainsi sur les  laboratoires communs et sur le soutien au
développement et à la maturation technologique. Cependant, deux ans après la publication du plan
stratégique, des projets comme Ambition logicielle ont déjà disparu, l’accent est davantage mis sur
16

les  PME  que  sur  les  grands  groupes  et  de  nouveaux  projets  apparaissent  (comme  InriaSoft  ou
InriaAcademy  qui  sera  bientôt  remplacé  par  Horizon  Start-up,  moins  ambitieux).  Ces  évolutions
auraient mérité d’être présentées et expliquées en conseil d’administration. Il n’est pas anormal que
l’institut modifie  des  projets  au  vu  des  retours  d’expérience,  mais  la  mission  regrette  l’absence  de
jalons évaluatifs qui pourraient justifier ces décisions.
Les indicateurs retenus spécifiquement dans le cadre de l’objectif « mettre l’accent sur le transfert et
la création de start-ups » restent dans la continuité du COP précédent mais font l’objet de quelques
évolutions. Deux sont supprimés : le nombre de logiciels déposés à l’Agence du logiciel et l’indicateur
lié  à  l’insertion  des  anciens  d’Inria.  Deux  sont  maintenus :  le  nombre  de  start-ups  créées  avec  un
objectif de dix en moyenne par an, en augmentation significative par rapport à la moyenne observée
les  années  précédentes  (cinq) ;  le  montant  annuel  des  ressources  perçues  des  contrats  bilatéraux
conclus avec des entreprises avec un objectif de croissance de 40 % sur la période. Trois nouveaux
indicateurs apparaissent :
–
Le  ratio  de  brevets  exploités  est  remplacé  par  le  montant  des  revenus  de  la  propriété
industrielle  perçus  avec  un  objectif  de  croissance  de  35 %  par  rapport  à  2015.  Il  s’agit
d’une augmentation modérée dans la mesure où le montant 2015 était en baisse de 22 %
par  rapport  à  2014.  Cette  modification,  qui  a  fait  l’objet  de  débat  au  sein  du  conseil
d’administration, apparaît néanmoins positive ;
–
le ratio revenus de propriété intellectuelle perçus rapportés aux dépenses de propriété
industrielle, avec un objectif en baisse par rapport à la moyenne observée sur 2011-2014
(1,3 au lieu de 1,7) matérialisant le réalisme d’Inria sur le sujet ;
–
Le  nombre  d’Innovation  Labs,  avec  un  objectif  de  création  de  cinq  par  an  contre  deux
précédemment.
Les  objectifs  favorisant  plus  ou  moins  directement  le  transfert  ou  les  relations  avec  le  monde
économique sont mentionnés dans le tableau ci-dessous.
Tableau 2 : Principaux objectifs du COP 2015-2019 en matière de transfert
Priorités
Objectifs
Indicateurs de suivi
Montée en compétence des
collaborateurs d’Inria en matière
Aucun
de transfert de technologie
Sensibilisation des chercheurs à
Aucun
l’entrepreneuriat
Accélérer la création et le
Mise en relation avec des
développement de start-up
entrepreneurs pour aider les
chercheurs à construire des projets
Aucun
de transfert et détecter des
innovations présentes dans les
équipes-projets
Création d’entreprises
10 par an en moyenne
17

Implication forte dans les pôles de
Indicateurs indirects via le nombre
compétitivité
de projets collaboratifs (dont FUI)
Création d’un catalogue de
« produits logiciels » prêts pour le
Aucun
transfert
Indicateur portant sur les
Création de laboratoires communs
laboratoires avec les PME
uniquement (5 par an)
Augmentation du volume global de
ressources issues de contrats de
+ 40 % sur la période
Développer la recherche
recherche avec des industriels
partenariale
Aucun (directement mais rentre
Création et réplication du dispositif
dans le calcul de l’abondement
InriaTech
Carnot)
Nombre de projets collaboratifs
Maintenir la part de revenus issus
financés via les appels français
de la recherche collaborative
(ANR, FUI, PIA…) : 130 projets
Implication dans les IRT et les ITE
Aucun
Objectif indirect non mentionné
* Montant des revenus de la PI
explicitement : Augmentation du
perçus : + 35 % sur la période
transfert de la propriété
* Ratio Revenus de PI perçus /
intellectuelle
Dépenses de PI : 1,3
Projet InriaSoft : monter autour de
Renforcer la visibilité des
chaque logiciel un consortium pour
productions logicielles et leur
Aucun
assurer la pérennité des logiciels
maturité
produits par Inria
Projet InriaAcademy : offrir une
reconnaissance des parcours des
Aucun, projet replacé par Horizon
Transférer des compétences
personnels en contrat à durée
Start-up
déterminée, doctorants, post-docs
et ingénieurs
Projet Software Heritage : initier la
création d’une archive mondiale de
Préserver le patrimoine numérique
Aucun
l’intégralité des codes sources des
logiciels
Amélioration de la démarche
qualité initiée dans le cadre de
Aucun
l’institut Carnot
Points de vigilance
Clarifier les positionnements
d’Inria et des SATT pour présenter
Aucun
une stratégie cohérente de
transfert vis-à-vis des entreprises
Montant des ressources propres
issues des contrats de recherche
Dégager des moyens pour les
publics et privés (sans compter les
activités de recherche et de
Dans une fourchette de 20 à 25 %
opérations d'investissement
transfert
programmé) / ensemble des
ressources
18

La  mission  note  que  le  COP  a  été  rédigé  dans  l’optique  de  concentrer  son  suivi  sur  quelques
indicateurs  (27  en  tout).  Elle  reconnaît  l’intérêt  de  cette  démarche  pour  un  pilotage  efficace  mais
constate  qu’elle  ne  permet  pas  de  refléter  la  totalité  des  ambitions  affichées.  S’il  n’est  pas
nécessairement  souhaitable  que  tous  les  objectifs  soient  associés  à  des  indicateurs,  la  mission
regrette  que  les  priorités  retenues  en  termes  d’engagement  dans  les  SATT,  les  IRT  et  les  pôles  de
compétitivité par exemple, les moyens qui y sont consacrés et les résultats obtenus ne fassent pas
l’objet d’une information en conseil d’administration. En effet, une implication insuffisante pourrait
avoir  des  conséquences  sur  le système  de  recherche  et  d’innovation,  au-delà  du  périmètre  d’Inria.
Un  tel  suivi  pourrait  en  outre  alimenter  un  dialogue  constructif  avec  les  tutelles  qui  sont
nécessairement confrontées à des problématiques voisines avec les autres organismes de recherche.
De plus, la sensibilisation à l’entrepreneuriat devrait pouvoir faire l’objet d’un indicateur du nombre
de personnes concernées.
En outre,  la mission s’interroge  sur la pertinence  de certains indicateurs. En particulier, mesurer  la
recherche  collaborative  par  un  nombre  de  projets  obtenus  a-t-il  du  sens  quand  la  dispersion  des
financements est forte ? Une alternative serait de créer un indicateur de recherche collaborative non
subventionnée  qui  pourrait  être  constitué  de  la  comptabilisation  des  ETP  dédiés  par  le  partenaire
privé d’une part et par Inria d’autre part. Par ailleurs, le choix d’indicateurs en matière de création
d’entreprises fait  l’objet de  débats  au sein du monde  de  la recherche. Le  programme 172 de  la  loi
organique relative aux lois de finances (LOLF) n’en a pas retenu. Certains organismes envisagent de
retenir le taux de survie à trois ou cinq ans. Inria, quant à lui, a adopté dans ses deux derniers COP le
nombre  d’entreprises  créées  et  il  a  été  proposé  de  donner  au  conseil  d’administration  plus
d’information sur la survie de  ces entreprises. Inria devant  « contribuer à créer de  la valeur et des
emplois » (COP, p.17), la mission invite les tutelles à étudier l’intérêt d’un un indicateur de création
d’emplois à cinq ans.
Il  existe  aussi  une  possible  contradiction  entre  certains  indicateurs.  En  effet,  Inria  doit  augmenter
de  40 % ses revenus issus des  recherches avec  les  industriels, maintenir son activité en matière de
recherche  collaborative  et  conserver  ses  ressources  propres  en  dessous  du  seuil  de  25 %  des
ressources totales. Si les deux premiers objectifs sont remplis, il y a un risque que le troisième ne le
soit  pas.  Dans  le  même  ordre  d’idée,  les  objectifs  de  croissance  des  revenus  issus  des  recherches
avec les industriels fixés dans le COP ne sont pas en cohérence avec ceux affichés dans la convention
de  renouvellement  de  l’institut  Carnot  Inria  qui  prévoit  un  doublement  des  recettes  entre  2015
et 2019. L’objectif de maintenir le niveau de ressources propres entre 20 et 25 % du budget total est
défendu  par  la  direction  comme  nécessaire  pour  maintenir  le  pilotage  scientifique  de
l’établissement.  Or  la  levée  de  ressources  propres  peut  tout  à  fait  s’inscrire  dans  un  cadre
scientifique  défini  par  l’établissement.  À  titre  de  comparaison  les  ressources  propres  de  l’Inserm
dépassent les 30 %14 sans que cela remette en question la politique scientifique de l’établissement.
Enfin,  si  certains  objectifs  ont  déjà  été  abandonnés,  comme  InriaAcademy,  il  est  surprenant  de
constater  que  la  volonté  de  réaliser  d’importantes  modifications  organisationnelles  en  faveur  du
transfert  n’a  pas  été  abordée  dans  les  documents  stratégiques  alors  que  les  transformations
correspondantes  sont  déjà  mises  en  œuvre.  La  présentation  régulière  du  suivi  des  indicateurs  au
conseil d’administration devrait faire l’objet d’échanges plus approfondis pour interroger l’activité et
la stratégie établie, mais amendable, de l’organisme.
14 Source : Projet de loi de finances 2018, extrait du bleu budgétaire de la mission recherche et enseignement supérieur.
19

Recommandation  1  aux  ministères  de  tutelle :  Négocier  un  contrat  d’objectifs  et  de  performance
basé  sur  des  indicateurs  pertinents  et  mesurables,  et  quand  cela  n’est  pas  possible,  l’assortir
d’objectifs plus qualitatifs mais examinés à l’occasion de points d’étapes formels.
1.3.  La contribution au développement économique local, une réalité assurée
plus qu’une mission explicite
Le  décret  n° 2014-801  du  16  juillet  2014  portant  organisation  et  fonctionnement  de  l’Inria,  ne
mentionne pas explicitement la contribution des centres au développement économique local dans
les  missions  de  l’établissement.  Il  y  fait  cependant  implicitement  référence  dans  la  formulation
générique de la mission 7 « développer une capacité d’expertise et d’appui aux politiques publiques
menées pour répondre en particulier aux défis sociétaux, éducatifs et industriels dans le domaine du
numérique » qui peut impliquer une action territoriale en la matière. Par ailleurs, la lettre de mission
du  PDG  d’Inria  du  27  janvier  2015  fixe  des  objectifs  généraux  comme  le  renforcement  de  la
recherche partenariale avec les entreprises et l’augmentation des contrats de recherche passés avec
le  secteur  privé,  mais  ne  contient  aucune  mention  explicite  à  l’insertion  des  centres  dans  le  tissu
industriel et technologique local.
Si le principe même de l’organisation en centres disposant d’une grande autonomie conduit à la prise
en compte de la spécificité de l’écosystème local correspondant, les lettres de mission des directeurs
de  centres15  n’adaptent  pas  les  objectifs  de  transfert  à  la  situation  particulière  du  centre  et  à  la
spécificité de l’écosystème alors que, bien évidement, les collaborations des équipes-projet avec les
entreprises se font principalement sur le territoire du centre concerné.
2. Des indicateurs quantitatifs de transfert décevants
2.1.  Des indicateurs à fiabiliser
La mission a été confrontée à une difficulté majeure dans la réalisation de ses travaux  d’évaluation
de l’activité de transfert qui a trait à la fiabilité des indicateurs et la cohérence des données qui lui
ont  été  fournies  par  Inria.  Un  certain  nombre  d’éléments  réclamés  n’ont  tout  simplement  pas  été
donnés  malgré  les  relances,  alors  que  d’autres  étaient  de  qualité  inégale  parfois  incomplets  et
incohérents. Ainsi, un certain nombre d’annexes initialement prévues n’ont pas pu être constituées.
Cet état de fait n’est pas limité aux données fournies à la mission, la consultation des procès-verbaux
des conseils d’administration permet également de relever un décalage entre la communication sur
la  performance  de  l’organisme  en  matière  de  transfert  et  les  résultats  constatés.  La  mission  est
surprise de ne pas trouver trace de discussion sur les résultats des tableaux de bord contenant des
indicateurs de la politique d’Inria en faveur de l'innovation et du transfert dont la production avait
été annoncée au conseil d’administration d’octobre 2015.
L’attention des administrateurs est attirée sur la nécessité de s’assurer de la fiabilité des indicateurs,
élément  important  pour  un  organisme  de  recherche  dont  l’activité  est  au  centre  d’importantes
15 Cinq directeurs de centre sur huit en ont été destinataires.
20

attentes  pour  les  politiques  de  recherche  et  d’innovation  des  années  à  venir.  La  mesure  de  la
performance,  l’atteinte  ou  non  des  jalons,  les  raisons  qui  peuvent  mener  à  un  décalage  entre  les
résultats  et  les  cibles  fixées  devraient  être  analysées  et  débattues  pour  infléchir  la  politique  de
l’organisme là où c’est nécessaire.
Recommandation 2 aux ministères de tutelle : Jouer pleinement le rôle de tutelle, mettre en place
une  représentation  au  conseil  d’administration  du  niveau  direction  d’administration  centrale  et
assurer une coordination des deux ministères avant chaque séance du conseil. Augmenter le nombre
d’administrateurs issus du monde de l’entreprise.
Recommandation  3  aux  ministères  de  tutelle  et  à  la  direction  générale  d’Inria :  Lors  des  conseils
d’administration, asseoir les échanges dédiés au transfert sur la stratégie, l’efficacité des dispositifs
précis et l’analyse de l’activité des centres, sur la base d’indicateurs fiables sans se limiter à ceux qui
figurent dans le COP.
2.2.  Malgré le label « institut Carnot », des revenus de recherche contractuelle
faibles et concentrés sur quelques équipes
2.2.1.  Une croissance faible des relations contractuelles bilatérales au vu des objectifs affichés
par la direction
Inria a un volume de contrats de recherche bilatéraux d’environ 5,5 M€ par an16. Malgré la prudence
nécessaire  lors  des  comparaisons  entre  institutions,  ce  montant  apparaît  modeste  par  rapport
notamment  à  celui  des  écoles  des  télécommunications  de  l’institut  Mines-Télécom  (lMT,  12,1 M€
en  2016).  Mise  à  part  l’année  2013  qui  semble exceptionnelle,  Inria connaît  une  croissance  de  ses
recettes  de  contrats  de  recherche  bilatéraux  avec  les  entreprises  de  15 %  entre  2012  et  2016.
Toutefois,  la  mission  considère  que  cette  croissance  est  assez  faible  au  vu  du  volume  initial  de
contrats, des objectifs affichés par la direction et du dynamisme du secteur. Par ailleurs, elle estime
que l’objectif d’augmentation de 40 % du montant des contrats bilatéraux d’ici 2019, tel que cela est
prévu dans le COP 2015-2019, nécessite pour être atteint qu’un plan d’action volontariste soit mis en
place très rapidement.
Tableau 3 : Montants des contrats de recherche bilatéraux au prorata de leur durée (en K€)
2012
2013
2014
2015
2016
5 005
6 565
5 192
5 243
5 774
Source : Inria
La  mission  note  qu’Inria  peine  à  assurer  la  cohérence  de  ses  données.  Elle  a  disposé  de  versions
chiffrées  successives,  sans  que  les  différences  de  méthodologie  aient  été  communiquées  par  Inria.
16  Même  si  elles  ont  connu  une  forte  augmentation,  la  question  des  prestations  de  service  (d’un  montant  inférieur  à
550 K€) n’a pas été traitée par la mission. En effet, le rôle d’Inria n’est pas de réaliser des activités qui peuvent l’être par
des  sociétés  de  service,  et  les  chercheurs  ne  veulent  généralement  pas  s’engager  dans  une  relation  sans  intérêt
scientifique.
21

Même  si  les  tendances  sont  assez  similaires,  les  conclusions  que  l’on  peut  en  tirer  sont  parfois
divergentes.  Ainsi,  selon  la  source  retenue,  la  croissance  des  revenus  liés  aux  contrats  bilatéraux
varie de 11 à 44 %.
Graphique 1 : Évolution des revenus liés aux contrats bilatéraux
Source : Inria et ANR
2.2.2.  Des performances inférieures à celles des autres instituts Carnot
Afin de positionner Inria dans le paysage des acteurs du transfert technologique, la mission, grâce à
des données fournies par l’ANR, a comparé les performances de l’Institut Carnot Inria17 (ICI) avec les
instituts  de  taille  comparable  ainsi  qu’avec  deux  instituts  de  taille  différente  mais  actifs  dans  le
domaine du numérique (cf. annexe 5). Une autre explication évoquée par Inria est liée au  périmètre
de  l’institut  Carnot  qui  couvre  la  totalité  de  l’organisme  de  recherche18  et  comprend  des  activités
dont  les  contrats  sont  potentiellement  gérés  par  d’autres  établissements.  Dans  ce  cas  une
négociation avec les partenaires pourrait permettre d’aboutir à une gestion par Inria de ces contrats
communs. Le frein à une telle solution viendrait surement des partenaires qui poseront légitimement
la condition que l’abondement bénéficie directement à l’équipe projet concernée ce qui n’est pas en
accord avec les modalités actuelles de gestion des ressources propres à Inria.
La comparaison permet de montrer que, parmi les huit instituts, Inria est celui qui perçoit le moins de
recettes19. Il ne semble pas qu’il ait un effet lié à la thématique d’ICI, CEA LIST et Télécom et société
numérique ayant des résultats largement supérieurs.
17 L’institut Carnot Inria correspond exactement au périmètre d’Inria.
18 Comme c’est le cas pour IRSTEA, le BRGM et l’Institut Curie
19 La mission tient à préciser qu’elle a relevé des informations singulières dans les données annuelles fournies par Inria à
l’ANR  dans  le  cadre  de  la  procédure  de  la  détermination  de  l’abondement :  les  effectifs  connaissent  des  variations
jusqu’à  600 ETP  selon  les  années ;  le  budget  consolidé,  stable  entre  2011  et  2014,  connaît  une  croissance  de  plus
de  50 %  entre  2014  et  2015.  Il  est  possible  que  l’ANR  ait  changé  en  cours  de  période  les  méthodes  de  calcul  de  ces
indicateurs mais  la mission  ne  retrouve  pas  de telle variation sur les autres  instituts étudiés. L’ANR précise  qu’elle  ne
valide que les données relatives aux recettes contractuelles. La mission a essayé de comprendre ces différences mais il
ne lui a pas été possible de reconstituer ces chiffres. Elle relève les incohérences dans les données mais il ne rentre pas
dans ses attributions de proposer de nouvelles valeurs.
22

Graphique 2 : Revenus contractuels totaux par ETP des instituts comparés (en €)20
Source : ANR, traitement mission.
NB : Les effectifs 2012 d’Inria n’étant pas disponibles, l’indicateur ne peut pas être calculé.
Ces moindres performances se retrouvent pour les contrats signés avec les PME. Néanmoins, il faut
noter  qu’Inria  a  augmenté  la  part  de  ces  contrats  d’environ  deux  points  pour  atteindre  17,4 %  de
l’ensemble  des  revenus  contractuels  en  2015,  ce  qui  le  place  selon  les  années  en  cinquième  ou
sixième position (sur les huit instituts étudiés). Même si la progression est faible, ce résultat confirme
l’intérêt d’Inria à collaborer avec des PME.
Globalement,  ICI  a  donc  des  performances  moindres  que  des  instituts  de  taille  comparable  ou  qui
exercent sur des thématiques similaires. Plusieurs pistes d’explication peuvent être envisagées : un
positionnement  très  orienté  vers  l’excellence  scientifique  qui  laisse  peu  de  place  à  la  recherche
contractuelle,  voire  des  budgets  « confortables »  qui  n’incitent  pas  à  la  recherche  de  recettes
complémentaires. Ces recettes sont détaillées en annexe 5.
2.2.3.  Les thèses en entreprises, la partie émergée d’une relation plus productive
Parmi les contrats, la mission a choisi de distinguer les financements liés à une thèse21 car la plupart
du temps, ils s’accompagnent d’une mise à disposition de moyens humains (via le doctorant), dont la
valorisation  réelle  serait  bien  supérieure  aux  montants  du  contrat.  Le  recours  aux  thèses  Cifre,  et
plus largement aux thèses financées par des entreprises, est considéré par les chercheurs comme un
bon  moyen  pour  travailler  avec  une  entreprise.  Une  thèse  Cifre  assure  une  ressource  importante
pour développer un projet de recherche qui intéresse à la fois le chercheur et l’entreprise puisque le
doctorant travaille pendant trois ans à temps plein sur le sujet. Toutefois, dans la majorité des cas, le
doctorant  étant  rémunéré  par  l’entreprise,  seul  le  contrat  d’encadrement,  qui  varie  de  3 750
à 20 000 € par an, est comptabilisé dans les comptes d’Inria.
20 L’analyse porte sur les factures émises par les instituts et donc sur la recherche contractuelle réalisée, ce qui correspond
à l’information « contrats Carnot » de la section précédente.
21 Le périmètre des thèses étudiées ici diffère légèrement de celui des thèses Cifre fournis par Inria car toutes les thèses
Cifre ne sont pas avec une entreprise et toutes ne font pas l’objet d’un contrat d’encadrement. Par ailleurs, la mission a
identifié que certaines thèses semblaient être financées par une entreprise, via un contrat bilatéral avec Inria, l’institut
assurant  la  rémunération  du  doctorant,  contrairement  aux  thèses  Cifre,  où  la  rémunération  du  doctorant  est  versée
directement par l’entreprise. Les données portent toutefois majoritairement sur des thèses Cifre.
23

Ce dispositif de financement de l’encadrement des thèses permet à Inria d’obtenir environ 1 M€ par
an de ressources contractuelles, chaque doctorat rapportant en moyenne 8 711 € par an. La mission
observe un accroissement de 9 % de cette moyenne entre 2012 et 2016, sans qu’elle puisse toutefois
juger si cela relève d’une politique d’Inria de mieux faire rémunérer cette activité.
Tableau 4 : Revenus (en K€) issus des thèses avec les entreprises qui font l’objet d’un contrat
2012
2013
2014
2015
2016
Total
général
Total des revenus issus
878
955
1 109
1 119
975
5 035
des thèses en entreprise
Nombre de thèses en
106
116
124
124
108
578
entreprise gérées par an
Revenu moyen par
8,3
8,2
8,9
9,0
9,0
8,7
doctorant
Source : Inria, traitement mission
Sur  la  période  2012-2016,  106  équipes-projet  (EP)  ont  eu  recours  à  au  moins  une  thèse  avec  une
entreprise,  soit  environ  60 %  des  équipes  (référence  177  EP,  moyenne  sur  la  période).  Plus  de  la
moitié des EP n’en ont eu qu’une seule, 29 % en ont accueilli deux et seules quinze EP ont un recours
important à ce dispositif avec trois thèses ou plus sur la période analysée.
Graphique 3 : Nombre de thèses « Entreprises » par équipe-projet 2012-2016
Source : Inria, traitement mission
24

2.2.4.  Les contrats de recherche, une forte concentration de l’activité dans certains centres et
dans certaines équipes
La dynamique concernant les relations bilatérales22 diffère fortement selon les centres. Si Nancy, Lille
et  Paris,  et  dans  une  moindre  mesure  Bordeaux,  connaissent  une  forte  augmentation  entre  2012
et  2016,  Grenoble,  Saclay  et  Sophia  Antipolis  sont  confrontés  à  une  chute  importante  de  leurs
ressources  contractuelles  avec  les  entreprises,  et  Rennes  maintient  une  activité  contractuelle
relativement  stable.  Ainsi,  malgré  un  discours  fort  de  la  direction  d’Inria  en  faveur  du  transfert,  la
mission ne peut que constater que les déclinaisons locales de cette politique sont très hétérogènes.
Graphique 4 : Montant des contrats sur la période 2012-2016 (en €)
Source : Inria
L’analyse des différences entre les centres ne relevait pas du périmètre de la mission. Au cours des
entretiens,  cette  dernière  a  cependant  pu  identifier  différents  facteurs  pouvant  potentiellement
expliquer  les  baisses  de  recettes  dans  certains  centres :  concurrence  locale  d’autres  acteurs  de  la
recherche publique, baisse des effectifs, thématiques peu propices au transfert même si les échanges
avec certains chercheurs ont permis de mettre en évidence que des activités de transfert existaient
aussi  dans  des  équipes  considérées  comme  faisant  de  la  recherche  fondamentale.  Le  transfert  est
donc potentiellement possible dans toutes les équipes et semble dépendre beaucoup de l’appétence
individuelle  de  chacun  des  chercheurs.  Il  est  en  effet  apparu  lors  des  auditions  de  chercheurs  que
l’étude  de problématiques rencontrées en entreprises pouvait  être  particulièrement féconde en ce
sens. La particularité du tissu industriel local aurait pu également expliquer le montant des recettes.
Toutefois,  les  centres  ayant  les  moindres  performances  sont  précisément  situés  dans  des
environnements considérés généralement comme dynamiques.
Pour résumer, en 2016, les centres de Lille, Paris et Bordeaux ont une activité plus forte que le poids
de leur effectif au sein d’Inria, Rennes et Grenoble ont globalement une activité égale à leur poids
tandis que Saclay, Sophia et Nancy ont une activité de valorisation limitée.
22 Dans cette section, l’analyse des contrats de recherche  stricto sensu est faite sans tenir compte des revenus  liés aux
thèses et de ceux liés aux laboratoires communs. Ce type d’activité représente selon les années entre 56 % et 66 % des
revenus des contrats de recherche bilatéraux.
25

Graphique 5 : Part des contrats et poids relatif des centres en 2016
Source : Inria, traitement mission
Même  si  la  mission  reconnaît  que  la  politique  de  transfert  a  une  forte  dimension  locale  qu’il  est
nécessaire  de  prendre  en  compte,  elle  considère  que  tous  les  facteurs  ne  sont  pas  externes  et
suggère à Inria de mutualiser à l’ensemble de l’institut les bonnes pratiques de certains centres. La
réplication  de  l’expérience  InriaTech  de  Lille  va  dans  ce  sens.  En  outre,  la  mission  s’interroge  sur
l’importance de la stabilité de l’équipe du service transfert innovation partenariats comme facteur de
succès. En effet, à titre d’exemple la baisse d’activité du centre de Lille a été expliquée par le fait que
l’équipe  STIP  était  réduite  cette  année-là. Par  ailleurs,  le  turn  over  des  chargés  des  partenariats et
des projets d’innovation (CPPI) est parfois élevé, notamment pour les personnes recrutées jeunes.
L’activité de contractualisation est aussi fortement variable entre les équipes. Environ une équipe -
projet  sur  deux  a  reçu  au  moins  une  rémunération  issue  d’un  contrat  de  recherche  entre  2012
et 2016. Parmi ces équipes, seules 19 % ont une activité contractuelle sur les cinq années étudiées. Il
est vrai que la durée de vie des équipes est de huit ans en moyenne.
Tableau 5 : Nombre d’équipes-projet impliquées dans une activité contractuelle
2012
2013
2014
2015
2016
Nombre d'EP percevant un revenu d'un contrat bilatéral
80
92
93
96
93
Nombre total d'EP
181
172
173
178
183
Part d'EP ayant une activité contractuelle
44 %
53 %
54 %
54 %
51 %
Source : Inria, traitement mission
Les  différences  entre  les  équipes  sont  encore  plus  grandes  en  termes  de  montants  reçus.  Ces
derniers  varient  de  476 €  à  194 K€  par  an  et  la  majorité  des  revenus  est  concentrée  sur  quelques
équipes. En effet, environ 10 % des EP d’Inria perçoivent plus de 50 % (voire 60 % selon les années)
des  revenus  issus  des  contrats  de  recherche.  En  d’autres  termes,  c’est  l’activité  contractuelle  de
moins de vingt équipes - projet qui fournit plus de 50 % des recettes contractuelles d’Inria.
26

Cette concentration des recettes contractuelles sur certains centres, et surtout sur certaines équipes,
soulève  plusieurs  remarques.  Il  n’est  tout  d’abord  pas  possible  pour  la  direction  de  l’institut
d’affirmer que toutes les équipes ont une activité de transfert23. Elle doit par ailleurs s’interroger sur
la manière dont cet enjeu est pris en compte par les équipes-projet. Si certaines ont très clairement
une forte activité en  la  matière, la  grande majorité a,  au mieux,  une activité ponctuelle, au pire
aucune activité. De plus, cette concentration peut être dommageable pour Inria et nuire à  son
équilibre financier, lors du départ d’un chercheur très impliqué dans les relations contractuelles.
2.2.5. Les relations avec les entreprises, un manque de pérennité
Seules dix-huit entreprises (sur  23024)  ont conclu au moins trois contrats avec Inria sur la  période
2012-2016. Ce  sont  toutes des  grands groupes  (à l’exception de  deux d’entre-elles) dont  près  d’un
tiers d’entreprises étrangères. Les recettes contractuelles sont également très concentrées puisque
13 % des entreprises partenaires financent 61 % des contrats de recherche.
NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
Ces  chiffres  montrent  d’une  part,  le  rôle  non  négligeable  des  entreprises  étrangères,  situation qui
concerne  toute  la  recherche  publique  française  et  qui  soulève  la  question  de  la  place  que  l’on
souhaite  leur  accorder  dans  le  paysage  français. D’autre  part,  ces  données  mettent  en évidence  le
fait  que,  dans  l’ensemble,  les  contrats  avec  les  entreprises ne sont pas renouvelés. Certaines
entreprises  rencontrées,  notamment  des  PME,  ont  expliqué  qu’elles  venaient  pour  traiter  un
problème précis et qu’il n’y avait pas lieu de poursuivre les relations une fois ce dernier résolu. Cet
23 La mission a conscience que le transfert ne se limite pas aux relations contractuelles bilatérales. Toutefois, elle n’a pas
disposé de données similaires sur les équipes pour les autres formes de transfert. Par ailleurs, les projets partenariaux,
s’ils sont nécessaires, ont souvent un impact plus faible sur le transfert, un certain nombre d’entre eux étant découpés
en lots de travail (workpackage), ne nécessitant pas de fortes interactions entre les académiques et les industriels.
24 Pour simplifier, la mission a concaténé les entités d’un même groupe. Toutefois, elle tient à noter la qualité des données
sur la dénomination des entreprises fournies par Inria. Elle n’a en effet pas observé de doublons liés à des différences de
graphie.
27

argument  paraît  moins  fondé  dès  lors  qu’il  s’agit  de  grands  groupes  aux  besoins  plus  fréquents.
Toutefois, la mission s’interroge sur l’enjeu pour Inria, et plus largement pour l’économie française,
de  pérenniser  ses  relations  partenariales.  En  effet,  les  entretiens  ont  montré  le  long  et  nécessaire
travail  de  communication  et  de  pédagogie  des  CPPI  et  des  chercheurs  pour  réussir  à  établir  une
relation  partenariale.  Pérenniser  les  relations  permettrait  de  gagner  du  temps  dans  la  phase  de
contractualisation  et  serait  également  le  signe  d’une  diffusion  de  la  culture  de  la  recherche  et
développement vers les entreprises.
La  mission  s’étonne  qu’Inria  n’ait  pas  développé  de  chaires  industrielles,  mécanisme  qui  peut
également soutenir les relations entre la science et l’industrie.
Plus globalement, en ce qui concerne les relations bilatérales, il faut noter que les analyses peuvent
souffrir  de  quelques  limites  dues  en  particulier  à  l’implication  d’Inria  dans  des  unités  mixtes  de
recherche avec d’autres partenaires académiques. Dès lors, les chiffres communiqués peuvent ne pas
refléter  l’intégralité  de  l’activité  contractuelle  des  équipes - projet  de  l’institut.  La  mission  retient
cependant qu’Inria possède un potentiel de relations partenariales important qu’il pourrait exploiter
davantage en agissant dans au moins trois directions :
–
s’assurer  que  davantage  de  chercheurs  et  d’équipes-projet  développent  des  relations
partenariales ;
–
encourager le recours aux thèses Cifre, et viser une poursuite du partenariat au-delà de
la durée de la thèse ;
–
pérenniser les relations partenariales avec davantage de partenaires industriels.
Pour  atteindre  le  premier  objectif,  Inria  pourrait  instaurer  une  reconnaissance  plus  explicite  des
activités  de  transfert  par  la  commission  d’évaluation  des  chercheurs  et  indexer  10 %  du  budget
attribué à une EP sur le niveau de l’activité contractuelle réalisée l’année précédente.
Recommandation  4  aux  tutelles  et  à  la  direction  générale  d’Inria :  Renforcer  prioritairement  la
recherche  partenariale  et  exploiter  davantage  le  potentiel  important  de  relations  partenariales  en
instaurant une réelle reconnaissance du transfert par la commission d’évaluation des chercheurs et
en  tenant  compte  du  niveau  d’activité  contractuelle  dans  la  négociation  des  moyens  attribués  aux
équipes-projet.
2.3.  Les laboratoires mixtes Inria - entreprise, des résultats qui pourraient être
améliorés
2.3.1.  Les laboratoires communs avec de grands groupes industriels, la concrétisation de relations
pérennes
Les  activités  d’Inria  avec  les  grands  groupes  industriels  se  matérialisent  au  travers  de  la  signature
d’accords-cadres  ou  de  la création  de  laboratoires  communs,  dénommés  Inria  Joint  Labs.  L’institut
reconnaît lui-même que la différence réelle entre ces deux modalités de partenariat, dont l’objectif
commun est de lever des verrous technologiques sur des sujets majeurs, est difficile à apprécier. Une
note transmise par Inria à la mission en mai 2017 donne une liste des industriels avec lesquels des
28

relations sont établies sur une durée relativement longue : Microsoft Research et Alcatel Lucent,
entreprises avec lesquelles un laboratoire commun existe ; EDF avec lequel un accord-cadre a  été
signé  ;  Airbus  Defense  &  Space,  EADS,  Facebook,  Fujitsu,  Huawei,  Nokia,  Orange,  Samsung  et
Total, qui  relèvent  d’accords  de  partenariats  ou  de  programme  d’actions  stratégiques.
NON COMMUNICABLE  - DONNEES
INDIVIDUELLES
Ces  partenariats,  quelles  que  soient  leurs  modalités  de  mise  en  œuvre,  participent  au
développement  de  la  recherche  partenariale  d’Inria  et  peuvent  avoir  un  impact  économique
important pour les grands groupes industriels.
2.3.2. Le dispositif Inria Innovation Lab, une information à fiabiliser
L’idée du dispositif Inria Innovation Lab (précédemment appelé I-Lab), initialisé en 2010, consiste à
associer dans un laboratoire conjoint une équipe - projet Inria et une PME partenaire, les  deux
entités définissant un programme de travail commun d'une durée de deux à trois ans. Des moyens
incitatifs, via essentiellement  la  mise  à  disposition  d’ingénieurs  développement,  sont donnés par
Inria à  l'équipe-projet impliquée,  tandis  que  la  PME  peut  bénéficier  d’aides  publiques  et  en
particulier du crédit d'impôts recherche.
Les  projets  d’Innovation Lab sont présentés au dispositif InriaHub (cf. infra 3.1.2),  point  d’entrée
unique donnant lieu à  un traitement homogénéisé de tous les  dossiers déposés par les  équipes-
projet qu’ils  soient  orientés  développement  technologique  ou  transfert.  La  création  formelle  d’un
Innovation Lab est matérialisée par une décision du PDG d’Inria à la suite de la réunion du comité de
direction ayant étudié les projets déposés sur InriaHub. Le montant minimum de la contribution
financière versée par la PME est fixé au coût marginal du projet pour l’institut (dépenses directes et
montant des salaires chargés des ingénieurs recrutés dans le  cadre de l’Innovation Lab). La moitié
des recettes alimente un fonds central  (appelé fonds de roulement mutualisé, cf. infra 3.1.1),
permettant, entre autres, de  financer  l’ensemble  des  projets  collaboratifs  et  l’autre  moitié  est
attribuée au centre de recherche qui peut  l’affecter,  ou  pas,  à  l’équipe-projet en  fonction de sa
politique propre.
25 www.microsoft.com/en-us/research/blog/microsoft-research-inria-joint-centre-inventing-today-tomorrows-world
26 www.inria.fr/institut/partenariats/partenariats-industriels/edf
29

La  mission  s’étonne  que  certains  Innovation  Labs  (cf.  annexe  6)  apparaissent  toujours  dans  la
communication  d’Inria  alors  que  les  entreprises  correspondantes  ont  été  placées  en  liquidation
judiciaire27  et  que  certains  noms  de  structure  commune  fassent  uniquement  référence  à  la  PME28.
Elle  note  par  ailleurs  que  certaines  entreprises  ne  semblent  pas  faire  mention  du  partenariat  avec
Inria  sur  leur  site  web29.  Alors  que  le  dispositif  semble  prometteur,  il  souffre  donc  d’un  certain
manque de suivi.
Recommandation  5  à  la  direction  générale  d’Inria :  Fiabiliser  les  informations  concernant  les
laboratoires communs figurant sur les outils de communication d’Inria et vérifier que les partenaires
correspondants font bien mention de l’institut dans leur communication propre.
2.3.3.  Le programme LabCom de l’ANR, un dispositif à valoriser au sein d’Inria
L’objet du programme LabCom, créé en mars 2013 par l’ANR à partir du modèle des Innovation Labs
d’Inria,  est  d’inciter  les  organismes  de  recherche  à  imaginer  de  nouveaux  partenariats  structurés
avec des PME/ETI30.
Le  soutien  accordé  par  l’ANR  consiste  en  une  aide  forfaitaire  maximale  de  300 K€  couvrant  les
dépenses  générées  pour  l’organisme  par  la  phase  de  montage  du  laboratoire  et  par  son
fonctionnement  initial.  Plus  précisément,  pour  un  projet  représentant  1 200 K€,  600 K€  sont  à  la
charge  de  l’entreprise  qui  les  fournit  par  exemple  sous  forme  de  moyens  humains  et  de  temps
machine  et  600 K€  sont  à  la  charge  du  partenaire  académique  qui  s’en  acquitte  en  affectant  du
personnel au laboratoire et reçoit pour cela 300 K€ de la part de l’ANR. L’utilisation des financements
ANR par l’organisme de recherche est assez libre : post-doctorants, ressources matérielles etc. Seul le
financement de stagiaire est interdit.
Les équipes - projet d’Inria ont déposé dix dossiers de demandes de financement LabCom depuis le
premier appel à projets lancé par l’ANR. Cinq ont été couronnées de succès (cf. annexe 7) et quatre
laboratoires  sont  encore  actifs  aujourd’hui31.  Le  taux  de  succès  d’Inria  (50 %)  est  donc  largement
supérieur  au  taux  de  succès  global  enregistré  par  l’ANR  (26 %,  soit  388  projets  déposés
et 99 sélectionnés). Cependant, le faible nombre de dossiers déposés au regard de celui des équipes -
projet a attiré l’attention de la mission. Certains centres, interrogés par la mission, ont déclaré qu’au
démarrage, l’institut, disposant d’une antériorité certaine sur ce type de projet du fait de l’existence
des  Innovation  Labs,  ne  souhaitait  pas  saturer  l’ANR.  Par  ailleurs,  les  responsables  des  LabCom
rencontrés  par  la  mission,  tout  en  étant  très  satisfaits  du  dispositif,  considèrent  que  les  premiers
d’entre eux à avoir déposé un dossier ont été confrontés à la genèse des procédures d'évaluation par
l'ANR. Il ressort néanmoins des entretiens que la notion de valorisation n’est pas partagée de façon
27 ETIPOPS, Idées-3com et Koriscale.
28 Seth/Numtech, Idées-3com et dans une moindre mesure ETIPOPS, Haptihand et Koriscale.
29 SolidAnim, Ertus Consulting, Artefacto et Expway notamment.
30  L’entreprise  doit  cependant  être  indépendante  de  l’organisme  ce  qui  exclut  les  spin-offs,  les  sociétés  dont  un  des
membres de l’établissement de  recherche détient des parts et celles avec lesquelles une collaboration similaire existe
déjà. Les jeunes pousses n’ayant pas encore atteint un chiffre d’affaires significatif ne sont pas non plus concernées par
ce  dispositif  car  le  volume  de  l’activité  commerciale  et  de  recherche  et  développement  doit  être  suffisant  pour
crédibiliser la démarche d’innovation partenariale.
31 LearnClues, qui avait été labellisé en 2014 a été arrêté par l’ANR car l’accord de consortium entre les partenaires ne
correspondait pas aux critères fixés : l’absence de retour financier pour Inria revenait à subventionner sur fonds publics
l’entreprise Tinyclues.
30

homogène  par  l’ensemble  des  chercheurs  et  que  l’assistance  est  peu  nombreuse  lorsque  certains
centres demandent à l’ANR de venir présenter les modalités de sélection des dossiers de LabCom.
Au  total,  cinq  LabCom ont  été  créés  en  quatre  ans  contre  dix-huit  Innovation  Labs  en  sept  ans.  Le
dispositif  « interne »  apparaît  comme  plus  attractif  pour  les  chercheurs  que  celui  porté  par  l’ANR.
Ceci étant, le nombre total de structures partenariales créées chaque année est objectivement faible
et n’atteint pas l’objectif du COP de cinq par an.
Tableau 7 : LabCom et Innovation Labs
Dispositif
LabCom
Innovation Labs
Nombre32
4
14
Nombre d’années d’existence du programme
4
7
Nombre moyen par an
1,0
2,0
Source : ANR, Inria, traitement mission
2.4.  Une propriété intellectuelle dynamique mais peu rémunératrice par nature
2.4.1.  Une production de brevets faible mais en augmentation
Selon  différentes  sources  fournies  par  Inria,  l’institut  a  déposé  entre  131  et  134  brevets  pour  la
période  2012-2016.  La  mission  s’étonne  des  variations  du  nombre  annuel  de  dépôts  selon  les
documents.  Par  exemple,  l’augmentation,  entre  les  documents  de  novembre  2016  et  ceux
de  mai  2017,  du  nombre  de  brevets  prioritaires  déposés  en  2012  reste  inexpliquée,  Inria  n’ayant
a priori pas vocation à acheter des brevets. Pour la période 2013-2015, la seule explication à la baisse
du nombre de brevets serait une forte activité de cession des brevets en fin d’année 2016 (i.e. dans
les  six  mois  qui  séparent  les  deux  sources).  Enfin,  l’écart  observé  pour  2016  pourrait  résulter  des
brevets  déposés  en  copropriété  par  les  partenaires  d’Inria,  dépôts  qui  n’auraient  pas  encore  fait
l’objet  d’une  communication  à  Inria  en  novembre.  En  tout  état  de  cause,  ces  différences  auraient
mérité une explication qu’Inria n’a pas fournie. L’institut mentionne cependant que la baisse notable
observée en 2016 résulte en partie d’une modification de l’orientation d’un certain nombre de ses
partenaires industriels conduisant à une politique de protection par brevet moins agressive.
Inria  a  un  portefeuille  « jeune »  puisqu’environ  74 %  de  ses  brevets  prioritaires  ont  moins  de  cinq
ans. Ceci s’explique par une politique de dépôt de brevets plus dynamique ces dernières années ainsi
que  par  un  cycle  de  vie  des  produits  technologiques  relativement  court  dans  le  numérique  par
rapport  à  d’autres  secteurs.  La  direction  générale  a  mentionné  qu’elle  réfléchissait  à  une  gestion
raisonnée de son portefeuille et que bien que la politique ne soit pas encore complètement définie,
elle cherchait à ne pas conserver des brevets inutilement.
32 Correction faite de LearnClues, ETIPOPS, Idées-3com, Koriscale et de Colinocs qui a été créé en 2017.
31

Tableau 8 : Distribution des brevets prioritaires
2012
2013
2014
2015
2016
Total
Source
Brevets prioritaires
30
26
42
25
8
131
CA du 24 novembre 2016
Brevets prioritaires
32
24
38
23
17
134
Données fournies par Inria - mai 2017
Extensions
56
63
37
38
7
201
Données fournies par Inria - mai 2017
Une  comparaison  des  dépôts  de  brevets  prioritaires  entre  l’institut  Carnot  Inria  et  des  instituts  de
taille comparable ou officiant dans le domaine du numérique (cf. annexe 5), montre que l’institut se
situe dans une position moyenne mais loin derrière le CEA-List ou Télécom et Société numérique.
La  direction  générale  considère  que  les  brevets  ne  sont  pas  le  meilleur  outil  de  protection  de  la
propriété  intellectuelle  pour  l’institut  mais  qu’elle  doit  y  avoir  recours  notamment  lorsque  ses
partenaires ont des objectifs en la matière. Elle n’a donc pas développé de politique d’extension et,
en moyenne, un brevet sur deux est étendu (i.e.  déposé auprès d’un nouvel office).  Elle  estime en
revanche que le brevet reste un outil indispensable pour rassurer ceux qui souhaitent investir dans
ses start-up. En tenant compte du domaine d’activité d’Inria, la mission partage cette analyse.
2.4.2.  Un engagement fort dans le logiciel libre
Schématiquement,  un  logiciel  est  dit  libre  lorsque  son  utilisation,  sa  modification  et  la  distribution
des  améliorations  sont  autorisées33.  Il  peut  être  mis  dans  le  domaine  public  ou  protégé  par  une
licence,  certaines  licences  pouvant  interdire  la  redistribution  dans  un  but  commercial,  d’autres
l’autorisant. Si la nature du logiciel libre encourage son partage ce qui tend à le rendre gratuit, son
développement  ne  s'oppose  pas  à  sa  valorisation,  principalement  par  la  commercialisation  de
services  associés :  support  physique,  documentation,  assistance  utilisateurs,  contrats  de
maintenance, abonnement aux mises à jour…
L’implication  d’Inria  dans  le  logiciel  libre,  dont  l’impact  n’est  pas  uniquement  financier  donc,  a  un
retentissement  fort,  en  particulier  grâce  à  la  constitution  de  communautés  de  développeurs  et  au
développement de normes. Parmi ses contributions figurent le langage Caml en 1985, l’assistant de
preuve  Coq  en  1989,  l’environnement  de  calcul  Scilab  en  2003,  la  licence  CeCILL34  qui  garantit  le
respect  du  droit  français  en  2004,  le  logiciel  Graphite  en  2009,  l’initiative  pour  la  recherche  et
l'innovation  sur  le  logiciel  libre  (IRILL)  en  201035,  la  publication  d’un  guide  d'analyse  des  licences
libres et d’un catalogue des logiciels libres développés par l’institut respectivement en 2012 et 2013.
Le programme Software Heritage, lancé par Inria en 2016 après une phase interne ayant permis de
prouver sa faisabilité, a pour but de mettre en place une infrastructure de collecte et d’indexation du
code  source  des  logiciels  libres  disponibles.  Il  permettra  aux  étudiants  de  se  former  par
l’identification des erreurs de programmation, aux chercheurs de développer des outils de détection
des  défauts  de  conception,  et  aux  développeurs  de  disposer  de  composants  logiciels  réutilisables.
Software Heritage pourrait donner naissance à une communauté internationale gérée sur le modèle
33 L’accès au code source est une condition nécessaire pour qu’un logiciel soit libre ce qui explique que les gratuiciels ou
freewares ne soient pas considérés comme tels. Elle n’est cependant pas suffisante, la licence pouvant interdire la copie
ou la modification du programme.
34 Pour CEA Inria logiciel libre.
35 Avec les universités Pierre et Marie Curie et Paris-Diderot.
32

du  W3C  (World  Wide  Web  Consortium)  dont  Inria  est  membre36.  Les  deux  premiers  partenaires
internationaux, Microsoft et DANS37, ont été rejoints par Intel, les Nokia Bell Labs, Huawei, la Société
Générale et l’université de Bologne. Inria a également signé un accord avec l’UNESCO en avril 2017.
La mission considère que ce programme répond à un besoin comme le montrent les presque quatre
milliards de fichiers sources enregistrés et qu’il devrait avoir un impact sociétal important.
Enfin, l’initiative  InriaSoft (cf.  infra  3.4)  devrait  faciliter la pérennisation des  logiciels développés  et
leur utilisation par les industriels, questions particulièrement importantes pour les logiciels libres.
2.4.3.  Des revenus de propriété intellectuelle limités
Les  différentes  sources  de  données  fournies  par  Inria  ne  sont  pas  cohérentes  entre  elles  et  une
analyse précise est impossible. La mission retient que les revenus de la propriété intellectuelle sont
relativement  limités sans pour autant être  négligeables et connaissent de  fortes fluctuations d’une
année  à  l’autre.  Les  chiffres  tendent  à  montrer  qu’Inria  a  connu  une  baisse  des  revenus  en  2014
et 2015 qui pourrait s’expliquer en partie par des activités de cession moins importantes.
Graphique 6 : Revenus de la propriété intellectuelle selon différentes sources (en K€)
Inria a par ailleurs précisé que l’essentiel des licences portait sur les logiciels et que le montant de
chacune d’entre elles était relativement faible, ce que la mission a pu vérifier à partir des données
relatives à l’institut Carnot38.
Un ratio « revenus de la propriété intellectuelle perçus sur dépenses de propriété intellectuelle (frais
de protection) » figure dans les indicateurs du COP. De manière préliminaire, la mission note l’intérêt
potentiel de cet indicateur. En effet, les coûts liés à la protection de la propriété intellectuelle étant
élevés,  il  permet  de  donner  des  éléments  d’information  sur  leur  maîtrise  et,  d’une  manière  plus
globale, sur la gestion de la propriété intellectuelle, un ratio supérieur à l’unité signifiant qu’Inria est
36 Par l’intermédiaire de l’ERCIM (European Research Consortium for Informatics and Mathematics).
37 Data Archiving and Networked Services, entité qui dépend de l’académie royale néerlandaise des arts et des sciences.
38  Il  doit  être  aussi  noté  que  les  organismes  qui  bénéficient  de  revenus  importants  de  propriété  intellectuelle  ont  une
recherche  tournée  vers  des  problèmes  issus  des  entreprises  (revenus  de  propriété  intellectuelle  de  CEA  Tech  14 M€,
Fraunhofer 143 M€).
33

bénéficiaire, abstraction faite des obligations d’intéressement des chercheurs. Toutefois, les données
sur  les  recettes  n’étant  pas  stabilisées,  la  mission  a  rencontré  des  difficultés  pour  analyser  cet
indicateur  et  a  extrait  de  deux  rapports  fournis  par  Inria  des  informations  divergentes,  voire
contradictoires. Dans un cas, Inria maintient un rapport supérieur à 1 et est donc bénéficiaire dans sa
politique  de  propriété  intellectuelle.  Dans  l’autre  cas,  en  2014  et  2015,  Inria  a  eu  des  dépenses
supérieures aux recettes engendrées.
Il est enfin à noter que les bons résultats relatifs d’Inria sur cet indicateur, qui peuvent résulter d’une
bonne gestion de la propriété intellectuelle, sont aussi en partie liés à la structure de son portefeuille
de propriété intellectuelle. En effet, Inria a relativement peu de brevets et beaucoup de logiciels, qui
coûtent peu et font souvent l’objet d’une licence.
Il est trop tôt pour savoir si ces deux indicateurs vont atteindre la cible fixée dans le COP pour 2019.
Toutefois, la mission invite Inria à consolider rapidement ces données afin de pouvoir faire un réel
suivi de ces indicateurs et assurer un pilotage efficace.
2.5.  Les appels à projets nationaux et européens, des participations en recul ou
peu tournées vers l’innovation
2.5.1.  Un recul préoccupant du nombre de contrats collaboratifs actifs en réponse aux appels à
projets nationaux
Un bilan portant sur les années 2014 et 2015 a été présenté au CA du 30 juin 2016 dans le cadre du
suivi du COP 2015-2019 en se limitant aux contrats collaboratifs actifs dans l’année et ayant au moins
un partenaire industriel.
Tableau 9 : Nombre de projets collaboratifs en 2014 et en 2015
2014
2015
Variation
ANR
98
69
– 30 %
FUI
45
37
– 18 %
PIA
19
19
0 %
Autres
7
6
– 14 %
Total
169
131
– 22 %
Source : Inria
Le  document  précise  que  les  valeurs  sont  susceptibles  de  variations  du  fait  du  caractère  tardif  de
certains  avenants  de  prolongation  et  que  la  valeur  initiale  de  l’indicateur  (130),  qui  était  une
estimation,  a  été  recalculée  à  la  hausse.  Par  conséquent,  la  mission  considère  qu’il  est  juste  de
réviser également la valeur cible de l’indicateur et de la fixer à 169 au lieu de 130 et que la cible n’a
pas  été  atteinte  en  2015.  Elle  s’étonne  par  ailleurs  que  cette  baisse  n’ait  fait  l’objet  d’aucun
commentaire de la part de la direction générale d’Inria lors de la présentation du dossier telle qu’elle
est retranscrite au compte-rendu du conseil d’administration. Le sujet a néanmoins été abordé à la
demande de la direction générale des entreprises qui, tout en se félicitant des résultats obtenus sur
le plan industriel, relève une réduction du nombre des projets collaboratifs et souhaite savoir si les
causes  en  ont  été  analysées.  Les  réponses  des  membres  de  la  direction  générale  évoquent  les
difficultés de négociation des clauses de propriété intellectuelle avec les grands groupes et la baisse
34

de 5 % des effectifs de l’institut. Aucun plan d’action n’est évoqué, ni par la direction générale d’Inria,
ni par les représentants des tutelles de l’institut.
2.5.2.  Une participation importante dans Horizon 2020, mais fortement tournée vers l’excellence
scientifique
Au 30 juin 201639, Inria avait déposé 637 projets depuis le début d’Horizon 2020 dont 76 avaient été
retenus. Il arrivait en sixième position sur ce critère et en cinquième position en ce qui concerne les
subventions  demandées  dans  les  projets  retenus  (29,2 M€)40.  Ces  classements  sont  en  outre  à
relativiser  en  fonction  des  tailles  respectives  des  établissements41.  La  mission  considère  qu’ils
attestent d’une réelle prise de conscience par les chercheurs de l’intérêt de répondre aux appels  à
projets européens et de l’efficacité des actions de sensibilisation déployées dès 2013.
En revanche, le taux global de succès d’Inria, rapport du nombre de projets financés au nombre de
projets  déposés  (11,9 %),  et  le  taux  de  succès  financier,  rapport  du  montant  des  subventions
retenues à celui des subventions évaluées (9,9 %) sont faibles42. Cela ne provient pas totalement du
champ  disciplinaire  puisque  Télécom  ParisTech  affiche  un  taux  de  succès  de  19,4 %  et  un  taux  de
succès  financier  de  15,5 %,  mais  résulte  des  faibles  taux  de  succès  du  programme  dédié  aux
technologies émergentes (6,7 %) et des actions Marie Sklodowska-Curie (10,0 %), alors que le taux de
succès aux bourses ERC est très important (17,5 %).
Inria calcule le retour financier de sa participation à Horizon 2020 sans tenir compte des projets dont
il  est  tierce  partie  liée43  et  en  affectant  la  totalité  du  montant  d’un  projet  à  l’année  de  l’appel
correspondant,  ce  dernier  point  expliquant  que  les  années  2015 et  2016  soient  incomplètes,  l’une
dans  le  suivi  du  COP  de  juin  2016  et  l’autre  dans  une  note  transmise  à  la  mission  en  mai  201744.
L’indicateur 13-a du COP fixe une cible de 15 M€, valeur largement atteinte en 2014 et 2015.
Tableau 10 : Retours financiers Horizon 2020 (en M€)
2014
2015
2016 (incomplète)
17,17
22,25
6,75
Source : Inria.
Le  pilier  excellence  scientifique  compte  pour  environ  60 %  des  projets  déposés  (350  sur  563
soit 62,2 %) et pour sensiblement le même pourcentage des projets financés (46 sur 76 soit 60,5 %).
39 Ministère de l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation, Données statistiques du programme Horizon
2020 au 30 juin 2016, disponible à :
www.horizon2020.gouv.fr/cid115201/donnees-statistiques-du-programme-horizon-2020-participations-francaises-au-30-
juin-2016.html
40 Derrière le CNRS, le CEA, l’INSERM, l’université Pierre et Marie Curie et l’INRA, pour le premier critère et derrière le CNRS,
le CEA, l’INSERM, et l’université Pierre et Marie Curie pour le second.
41 Inria n’est comparable qu’à l’INRA en termes de taille et, dans une moindre mesure, à l’INSERM.
42 Ces taux de succès sont respectivement 15,3 % et 13,8 % pour les établissements publics français dans leur ensemble et
16,1 % et 15,2 % pour les organismes de recherche.
43 Dans Horizon 2020, tierce partie liée se dit d’un partenaire qui n’est pas signataire de la convention de subvention.
44 Dans les deux cas, les résultats d’un appel ERC clôturé à l’automne n’étaient pas encore connus lors de la rédaction du
rapport.
35

Quasiment  une  équipe - projet  sur  quatre  dépose  un  projet  en  réponse  à  un  appel  du  pilier
« primauté  industrielle45 ».  Les  propositions  se  concentrent  essentiellement  sur  le  programme
« technologies  de  l’information  et  de  la  communication »  pour  lequel  Inria  annonce  un  taux  de
succès  de  17,4 %  pour  ses  équipes  et  un  taux  de  succès  européen  de  13,6 %.  La  valeur  cible  de
l’indicateur  du  COP,  « au  moins  20 %  au-dessus  de  la  moyenne  européenne »,  ce  qui  conduit
à 16,3 %, est donc atteinte.
Les programmes du pilier « défis sociétaux » auxquels participe Inria sont santé, sociétés inclusives et
transports.  Le  COP  ne  contient  pas  d’indicateur  pour  ce  pilier  mais  lors  du  CA  du  30  juin  2016,  la
direction générale d’Inria a reconnu que le nombre de projets financés était très faible.
Tableau 11 : Présence d’Inria dans Horizon 2020 pour le triennal 2014-2016
Piliers
Nombre de projets soumis
Nombre de projets
Taux de succès
Excellence scientifique
350
financ
46 és
13,1 %
Dont ERC
126
22
17,5 %
Primauté industrielle
130
23
18,6 %
Défis sociétaux
83
7
8,4 %
Total
563
76
13,5 %
Source : Inria
Inria dépose presqu’autant de demandes d’ERC que de projets du pilier primauté industrielle. Le suivi
du COP, qui consacre la moitié du bilan Horizon 2020 aux bourses ERC46, n’incite certainement pas les
chercheurs à adopter un comportement différent. Un indicateur spécifique du COP est consacré aux
ERC  et  fixe  une  valeur  cible  du  taux  de  succès  « au  moins  20 %  au-dessus  de  la  moyenne
européenne » qui est largement dépassée pour les années 2014 et 2015.
Tableau 12 : Taux de succès ERC
2014
2015
Taux de succès Europe
11,4 %
12,7 %
Taux de succès Inria
15,0 %
20,0 %
Source : Inria
2.6.  Les dispositifs partenariaux, une participation pas toujours totalement
cohérente avec la stratégie affichée
2.6.1.  Inria et les pôles de compétitivité, un rôle qui pourrait être plus affirmé
Dans une note transmise à la mission en mai 2017, Inria déclare avoir placé les pôles de compétitivité
au cœur de sa stratégie et choisi de concentrer son action dans quelques pôles fortement innovants
dans  ses  domaines  et  sur  les  territoires  où  sont  implantés  ses  centres  de  recherche.  L’institut  est
ainsi partenaire de quinze pôles parmi les soixante et onze existants.
45 Le nombre moyen d’équipes sur la période 2014-2016 est 177, le nombre annuel moyen de dossiers soumis est 43.
46 Sans compter la liste exhaustive des bourses obtenues par Inria depuis leur création, qui figure en annexe.
36

Encadré 1 : Inria et les pôles de compétitivité
Bordeaux - Sud-ouest : Aerospace Valley
Grenoble - Rhône-Alpes : Lyonbiopôle,
Minalogic
Lille - Nord Europe : PICOM Industries du
commerce
Nancy - Grand Est : Alsace BioValley,
Materalia
Paris et Saclay : Advancity Ville et Mobilité
Durables, Astech, Cap Digital Paris Region,
Medicen Paris Region, Mov’eo, Systematic
Paris-Region
Rennes - Bretagne Atlantique : Images et
Réseaux
Sophia Antipolis - Méditerranée : Safe Cluster
by Pégase & Risques, Solutions
Communicantes Sécurisées
Source : Inria
La façon dont la participation d’Inria est affichée par ces pôles est inégale et l’institut n’apparaît pas
dans  la  communication  internet  de  certains  d’entre  eux47.  Il  apparaît  aussi  un  décalage  entre  la
présentation  du  rôle  des  pôles  dans  la  stratégie  d’Inria  et  le  fait  qu’aucun  point  spécifique  sur  ce
sujet ne figure dans les comptes rendus des conseils d’administration pour la période 2012-2016, y
compris dans la rubrique « actualités »48. De même, on ne trouve aucune mention des pôles dans la
partie principale du rapport annuel 2015 d'Inria49.
La  mission  trouverait  intéressant  qu’Inria  produise  un  document  d’analyse  stratégique  de  ses
relations avec les pôles de compétitivité. Ce ne peut être le dossier qui lui a été transmis, copie des
informations  figurant  en  ligne  et  qui,  en  termes  d’actions,  mentionne  presque  exclusivement
l’organisation  de  présentations  des  travaux  de  l’institut  à  des  PME.  Une  partie  des  instances  de
direction des pôles que la mission a rencontrées se félicite des relations qui existent avec Inria et ses
centres. Une autre regrette que l’institut ne soit pas plus présent et ne prenne pas plus d’initiatives.
Les pôles considèrent par ailleurs que le réseau des personnes qui ont travaillé au sein d’Inria n’est
47 C’est le cas de PICOM Industries du commerce, d’Alsace BioValley, d’Advancity Ville et Mobilité Durables, d’Astech, de
Safe Cluster by Pégase & Risques et de Solutions Communicantes Sécurisées. Inversement, Inria et tous ses centres sont
membres  de  Cap  Digital  Paris  Région  et  cinq  des  centres,  dont  Rocquencourt  et  Saclay,  sont  membres  de  Systematic
Paris-Région.  Images  et  Réseaux  est  un  cas  particulier  car  Inria  apparaît  comme  étant  membre  au  titre  de  dix-sept
entités  différentes,  certains  centres  étant  comptés  plusieurs  fois  et  certaines  unités  mixtes  de  recherche,  notamment
l’Irisa, le Lifl, le Lip ou le Loria, figurant sous les noms Inria-Irisa, Inria-Lifl, Inria-Lip et Inria-Loria. Il est aussi surprenant
de trouver Inria dans l’annuaire de deux pôles, Imaginove et Tenerrdis, qui ne figurent pas sur la carte.
48 Dans son plan stratégique 2013-2017 Inria évoque très succinctement l’inscription dans les pôles de compétitivité au
service « de l’accompagnement de la croissance des PME/PMI » mais n’en développe ni les attendus, ni les modalités.
Dans le contrat d’objectifs et de performance, Inria affirme avoir été un partenaire majeur des pôles de compétitivité en
indiquant qu’il convient de privilégier la qualité des interactions et de faire des choix au regard de la taille de l’institut et
de sa capacité d’intervention.
49 La version 2016 de ce rapport d’activité se présentant sous la forme d’un « chatbot » consultable uniquement en ligne,
n’a pas été exploitée dans ce cadre par la mission.
37

pas très développé par rapport à celui d’autres partenaires qui ont, de ce fait, un contact plus facile
avec le milieu industriel.
2.6.2.  Inria et les IRT, une collaboration en deçà des engagements initiaux
La mission a focalisé son étude sur les instituts de recherche technologique B<>Com et SystemX, Inria
figurant  aussi dans la liste des  partenaires  des  IRT  Nanoelec et Jules Verne50. Le dossier fourni à la
mission en mai 2017 émet deux critiques vis-à-vis des IRT : l’obligation de travailler dans les locaux de
l’IRT  ce  qui  « coupe  les  chercheurs  de  leur  environnement »,  et  les  conditions  contractuelles  de
propriété intellectuelle.
Inria  fait  partie  des  membres  fondateurs  de  ces  deux  IRT,  le  directeur  du  centre  de  Rennes  étant
vice-président de B<>Com et le directeur du centre de Saclay administrateur de SystemX51. Certains
des  projets  auxquels  a  collaboré  l’institut  ont  conduit  à  de  belles  réussites  comme  Ultramarker,
solution de tatouage de fichiers vidéos ultra haute définition à laquelle Inria a affecté un chercheur
un  jour  par  semaine  pendant  six  mois  ce  qui  a  permis  de  produire  en  2015  la  première  offre
commerciale, cette collaboration étant considérée comme exemplaire par B<>Com52.
L’implication  de  l’institut  dans  ces  deux  IRT  est  présentée  en  annexe  8  établie  d’après  un  dossier
d’octobre  2017  qui  n’est  pas  totalement  en  phase  avec  celui  de  mai  2017.  En  ce  qui  concerne  les
projets de SystemX auxquels l’institut participe, le premier document se limitait à un simple copier-
coller des informations figurant sur le site de l’IRT. Le second effectue une présentation segmentée
par centre et par équipe et ne décrit pas toujours les résultats obtenus.
De  leur  côté,  les  instances  de  gouvernance  des  IRT,  tout  en  se  félicitant  de  la  participation  d’Inria
considéré  comme  un  partenaire  indispensable,  regrettent  que  ses  engagements  soient  faibles  et
parfois non respectés. Elles reconnaissent que l’obligation de présence physique des chercheurs au
sein de l’IRT peut être un frein mais note un manque de capacité d’Inria à se saisir de l’IRT comme
acteur des relations avec le monde économique.
Inria gagnerait à préciser  sa relation partenariale  avec les IRT : soit  le  bénéfice d’une  collaboration
demeure et il convient d’honorer ses engagements, soit la relation partenariale ne correspond plus
aux attentes et l’institut doit explicitement en tirer les conséquences. Dans le cadre du futur COP, les
tutelles  pourraient  se  montrer  plus  exigeantes  en  matière  de  participation  à  ces  instituts  dont  les
activités  conduisent  naturellement  au  transfert.  Rapprocher  la  recherche  publique  des  IRT  est  en
effet une des dix mesures annoncées conjointement le 8 juin 2016 par les ministres en charge de la
recherche  et  de  l’économie  dans  le  cadre  du  plan  « Valoriser  plus,  valoriser  mieux,  nouvelle  étape
dans la politique française d’innovation ».
50 Le dossier fourni à la mission  mentionne en outre un institut pour la transition énergétique, Védécom, dont Inria est
« donateur  associé »  et  qui  utilise  une  technologie  de  géolocalisation  développée  par  l’institut.  La  mission  n’a  pas
disposé davantage d’information à ce sujet.
51 Par ailleurs, un représentant d’Inria siège au conseil scientifique et technologique et deux au comité d’orientation des
programmes.
52 https://b-com.com/fr/news/bcom-et-inria-retour-en-vid%C3%A9o-sur-une-collaboration-exemplaire
38

2.6.3.  CVSTENE, un échec collectif
Pour  rappel  et  de  façon  schématique,  les  missions  des  consortiums  de  valorisation  thématiques
(CVT),  créés  par  le  PIA,  comprennent  l’assistance  aux  sociétés  d’accélération  de  transfert
technologique  et  aux  établissements  et  organismes  de  recherche,  le  développement  des
compétences  en  valorisation  des  personnels,  l’analyse  croisée  des  portefeuilles  de  propriété
intellectuelle des membres et une veille à l’international. Ainsi 9 M€ ont été attribués à CVSTENE53,
CVT spécialisé dans le numérique et adossé à l’alliance ALLISTENE.
En janvier 2016, une évaluation des CVT a porté sur le triennal écoulé et sur les plans d’action pour la
période 2016-2018. Si le rapport54 met clairement en cause la conception des CVT en général55, seul
CVSTENE  sera  fermé  en  2016  à  la  suite  de  ses  conclusions.  Cette  décision  ne  figure  dans  aucun
compte-rendu de conseil d’administration alors qu’en juillet 2015 la direction générale indiquait que,
suite à la modification de l’organisation, CVSTENE serait en mesure de fournir un service conforme
aux attentes des SATT.
L’analyse des différents rapports du consortium montre que l’antériorité de chacun des membres sur
le sujet de la valorisation a rendu difficile le montage de nouvelles opérations coordonnées et que les
questions d’organisation ont pris le pas sur les actions concrètes. Le document « rapport d’audition
[évaluation  2013-2015] ;  [perspectives  2016-2018] »  présente  une  synthèse  financière  et  des
indicateurs  d’activité  pour  la  période  s’écoulant  de  2013  à  la  fin  du  premier  semestre  de  2015.  Il
indique  que  « le  montant  des  recettes  est  modeste.  L’hypothèse  initiale  selon  laquelle  les  SATT
devaient  être  les  clients  de  référence  du  CVT  n’a  pas  été  confirmée  par  les  faits.  Les  SATT,  elles-
mêmes, cherchent leur modèle économique. Elles ne sont pas en situation d’engager des dépenses qui
permettraient au CVT de trouver un modèle économique pérenne ».
Au cours de cette même période, 198 professionnels du transfert ont été formés, huit événements
de promotion ont été organisés et ont rassemblé 1 086 participants dont 348 représentants de PME,
trois études stratégiques ont été lancées, dix numéros d’un bulletin de veille internationale ont été
publiés, onze actions d’évaluation de la propriété intellectuelle du logiciel ont été engagées, neuf ont
été livrées et deux domaines de standardisation prioritaires ont été sélectionnés. La mission regrette
cependant  que,  d’après  les  personnes  rencontrées,  aucune  action  n’ait  été  reprise  par  ALLISTENE,
même si certaines formations (notamment sur la propriété intellectuelle) portées par Inria au sein de
CVSTENE ont été maintenues par l’institut après la fin du CVT.
53  CVSTENE  regroupait  Inria,  le  CEA,  le  CNRS,  l’IMT,  la  CDEFI  et  la  CPU.  Un  membre  du  personnel  d’Inria  en  assurait  la
direction exécutive.
54 Maystadt P., Programme d’investissements d’avenir - Rapport du comité d’examen à mi-parcours, mars 2016.
55 Le rapport indique : « les objectifs des CVT sont mal définis ; leurs liens avec les organismes de recherche sont distendus ;
même  s’ils  sont  de  qualité,  leurs  travaux  ne  sont  guère  utilisés ;  leur  visibilité  auprès  du  monde  industriel  est  très
imparfaite.  Le  comité  éprouve  donc  une  gêne  importante  vis-à-vis  de  ce  niveau  supplémentaire  d’organismes  de
valorisation et des effets peu visibles de leurs actions, souvent disparates ».
39

2.6.4.  EIT Digital, des résultats positifs à consolider
EIT  ICT  Labs,  communauté  de  la  connaissance  et  de  l’innovation56  créée  en  2010  et  devenue  EIT
Digital  en  juin  2015,  a  pour  mission  de  favoriser  l'innovation  technologique  et  le  talent
entrepreneurial dans le domaine du numérique. En 2016, EIT Digital comptait plus de 130 partenaires
et gérait un budget de 277 M€ dont 71 M€ financés par l’EIT. Le PDG d’Inria siège au bureau exécutif.
En France, EIT Digital compte 26 partenaires et est implanté dans trois villes57. Pour ses activités, il
dispose  d’un  financement  EIT  de  7 M€  complété  par  près  de  15 M€  d’apport  des  partenaires.
En 2016, vingt start-up ont été accompagnées et, grâce au soutien du service d’accès aux marchés
financiers, plus de 6 M€ ont été levés. Par ailleurs, 53 étudiants ont suivi un master dans l’une des
universités  partenaires,  38  étaient  inscrits  en  formation  doctorale  et  80  personnes  ont  participé  à
l’une des deux écoles d’été organisées.
Dans une note transmise à la mission en mai 2017, l’institut indique qu’il considère EIT Digital comme
un  prolongement  européen  des  structures  nationales  du  type  pôles  de  compétitivité  et  son
appartenance à cette communauté comme stratégiquement cohérente avec sa mission de transfert
technologique.  Cependant,  ce  même  document  présente  EIT  Digital  comme  la  simple  mise  à
disposition d’espaces de travail, indique qu’il n’est pas encore naturel de contacter les permanents
des  nœuds  directeurs  étrangers  pour  établir  des  contacts  exploratoires  et  regrette  que  les
participants aux formations soient probablement ceux qui vivent le plus la réalité du réseau.
Par  ailleurs,  EIT  Digital  ne  semble  pas  avoir  d’impact  particulier  sur  les  relations  entre  Inria  et  les
autres  partenaires  français,  les  industriels,  en  particulier,  exprimant  peu  de  demandes  lors  des
ateliers  organisés  en  amont  des  appels  à  projets.  Inria  pense  que  la  mobilisation  des  industriels
pourrait être améliorée si, comme cela se fait dans d’autres pays, un financement complémentaire
était apporté par EIT Digital aux projets pouvant s’intégrer dans ses programmes.
Inria considère  que  les  retombées financières  d’EIT Digital sont  positives,  un budget global de  plus
de 22 M€ lui ayant été attribué depuis 2010 et que sa participation pourrait devenir plus importante
dans le futur. Après une phase d’enthousiasme, de nombreux chercheurs auraient été déçus par la
difficulté à mettre en avant leurs projets d’innovation, le peu de possibilité d’accès aux besoins des
industriels  et  par  le  fait  que  les  financements  soient  sur  douze  mois58.  Dans  le  cadre  de  l’appel  à
projets  « EIT  Digital  -  Business  Plan  2018 »,  huit  dossiers  ont  été  déposés  dont  deux  pourraient
aboutir à la création d’une  start-up. Un travail de  sensibilisation des  chercheurs est par ailleurs en
cours afin de les inciter à répondre aux appels et la détection et l’accompagnement des projets les
plus avancés devraient être systématisés.
56 Les  communautés  de  la  connaissance  et  de  l’innovation  (KIC,  pour  Knowledge  and  Innovation  Communities)  de
l’European  Institute  of  Innovation  and Technology (EIT)  regroupent  des  universités,  des  organismes  de  recherche,  des
entreprises, des institutions financières et des collectivités territoriales. Au nombre  de six (EIT Climate-KIC, EIT Digital,
EIT  Food,  EIT  Health,  EIT  InnoEnergy  et  EIT  Raw  Materials),  elles  couvrent  l'ensemble  de  la  chaîne  d'innovation,  la
formation, le continuum de la recherche au marché, l’incubation…
57 Paris :  nœud  directeur porté par Inria, l’université Pierre et Marie Curie  et l’IMT ; Rennes : portée  par l’université de
Rennes 1, Inria, l’IMT, Alcatel-Lucent, Thales et le pôle images & réseaux ; Sophia Antipolis : portée par l’université de
Nice-Sophia Antipolis, Inria, Eurécom et le pôle solutions communicantes sécurisées.
58 Ce qui interdit de les utiliser pour financer des doctorants.
40

2.6.5.  TTO Circle, une participation n’apparaissant plus prioritaire pour Inria
Le Centre commun de recherche (ou Joint research center - JRC) de l’Union européenne, qui fournit
un soutien scientifique et technique à la conception, à l'élaboration, à la mise en œuvre et au suivi
des  politiques  communautaires,  anime  notamment  le  cercle  des  offices  européens  de  transfert  de
technologie  (TTO  Circle  pour  Technology  Transfer  Offices  Circle)  qui  a  pour objectif  de  renforcer  la
collaboration et le transfert de connaissances entre les grandes organisations publiques de recherche
ayant  une  orientation  forte  vers  le  transfert  et  la  valorisation.  Le  réseau  TTO  Circle  comprend
actuellement 25 membres dont Inria59.
Le rapport d’évaluation finale 2015 de l’institut Carnot Inria indique :
« Inria  est  membre  fondateur  du  European  TTO  Circle,  un  consortium  d'acteurs
européens  majeurs  de  la  recherche  avec  une  focalisation  sur  le  transfert  […].
L'activité  du  TTO  Circle  est  orientée  vers  le  partage  et  la  comparaison  de  bonnes
pratiques et d'expertises, l'organisation de formations communes, la communication
vers  les  décideurs  européens,  le  développement  de  standards  communs  pour  la
professionnalisation  du  transfert  ainsi  que  toutes  les  activités  qui  pourraient
augmenter l'impact du transfert pour l'innovation. Nous avons été en 2015 orateur et
coorganisateur avec le JRC d'un atelier d'une journée et demi sur la valorisation du
logiciel. »
Cependant, lors des discussions avec les membres de l’équipe de direction d’Inria, la mission a eu le
sentiment que la participation au TTO Circle n’était plus dans les priorités de l’établissement. Certes,
la  participation  au  consortium  permet  de  nouer  ou  d’entretenir  des  contacts  internationaux  et  de
s’inspirer de la pratique des autres participants, mais ses champs d’intervention sont très étendus et
l’institut n’a pas vocation à s’impliquer dans tous les travaux correspondants. Néanmoins, la réunion
annuelle du cercle aura lieu en 2018 dans le centre Inria de Sophia Antipolis.
Recommandation 6 à la direction générale d’Inria : Élaborer un plan d’action permettant de rendre
la  participation  effective  aux  dispositifs  partenariaux  conforme  à  la  stratégie  affichée  et  aux
engagements pris vis-à-vis des partenaires.
2.7.  La création d’entreprise, une ambition en manque d’indicateurs
Bien avant la loi pour l’innovation de 1999, des entreprises ont été créées à partir d’une technologie
Inria  ou  par  un  membre  d’une  équipe-projet.  Cette  activité  a  connu  une  accélération  après  la
promulgation de  la loi et comme  dans les autres institutions de  recherche,  un effet de  déstockage
des projets en attente est observé en 2000 suivi d’une augmentation de la moyenne lissée sur cinq
ans du nombre d’entreprises créées. Par la suite, cette dernière est restée globalement stable malgré
la forte croissance des effectifs d’Inria et l’explosion du numérique.
59 La liste des membres figure à l’adresse :
https://ec.europa.eu/jrc/communities/community/tto-circle-community/page/tto-circles-members
41

Graphique 7 : Nombre moyen lissé sur cinq ans des entreprises créées
Source : Inria, traitement mission
La création d’entreprises innovantes n’est pas une priorité explicitement inscrite au plan stratégique
2013-2017 mais figure au contrat d’objectifs et de performance 2015-2019. L’indicateur retenu est le
nombre de start-up créées issues d’un actif Inria cédé ou concédé. Sa valeur initiale a été établie à
vingt-quatre entreprises créées en cinq ans et la cible fixée à une moyenne de dix créations par an.
Cette valeur a été atteinte en 2015 et 2016. La mission relève que la valeur cible n’est pas excessive
étant  donné  le dynamisme  en la matière  du secteur du numérique. Cependant,  la comparaison du
nombre d’entreprises créées par Inria et par les autres instituts Carnot du domaine montre que seuls
deux  instituts  (M.I.N.E.S.  et  Télécom  et  Société  numérique,  adossés  tous  deux  à  des  écoles
d’ingénieurs)  affichent  des  performances  supérieures  sur  la  période  2011-2015.  Il  faut  cependant
reconnaître  que  les  projets  portés  par  Inria  sont  toujours  à  fort  contenu  technologique  et  portent
peu  sur  la  création  d’entreprises  offrant  des  services  commerciaux  sur  le  web,  alors  que  ces
dernières constituent la majorité des créations dans le secteur du numérique.
Au  total,  Inria  a  répertorié  142  entreprises  créées  depuis  1977,  dont  72  sont  toujours  en  activité.
Oséo  innovation  avait  mesuré  à  85 %  le  taux  de  survie  à  cinq  ans  pour  les  entreprises  innovantes
créées  entre  1998  et  2007.  Ce  taux  s’élève  à  76 %  pour  les  entreprises  issues  d’Inria  sur  la  même
période. Cependant, ce ratio n’informe pas sur l’état de santé des entreprises créées, sur le chiffre
d’affaire généré ou les emplois créés, indicateurs qui refléteraient l’impact de la création d’entreprise
pour  la  société  mais  qui  nécessiterait  le  maintien  de  contacts  dans  la  durée  entre  l’institut  et  les
entreprises créées.
L’enjeu relatif aux comparaisons entre établissements est important autant en interne qu’en externe
et il semble qu’Inria ait une vision optimiste de sa place dans le système français. Ainsi, au cours du
conseil  d’administration  du  8 octobre 2015,  il  est  déclaré  « qu’Inria  est  à  l’origine  de  10 %  des
créations de start-up créées chaque année par les 34 instituts Carnot » alors que la réalité des chiffres
est différente comme l’indique le tableau infra.
42

Tableau 13 : Nombre d’entreprises créées par an par Inria comparé aux autres Instituts Carnot
2014
2013
2012
2011
2010
2009
Inria (déclarées à l'ANR)
2
6
2
7
6
5
Inria (liste nominative)
6
4
2
6
6
7
Autres
109
94
126
126
121
93
Total Carnot
115
98
128
132
127
100
% Inria
5
4
2
5
5
7
Source : ANR, Inria, traitement mission
Cette  erreur  d’appréciation  fait  ressortir  une  faiblesse  du  dispositif  de  remontée  des  informations
concernant  la  création  d’entreprises,  qui  n’est  pas  formalisé  et  échappe  en  partie  aux  équipes
dédiées à l’activité de transfert et a fortiori à la direction générale. Si certaines équipes décrivent les
liens entretenus avec des start-up issues d’Inria dans la partie « Bilateral Contracts and Grants with
Industry »  de  leur  rapport  scientifique  annuel,  ces  informations  sont  difficiles  à  compiler  et  à
exploiter  et  mériteraient  d’être  renseignées  systématiquement  grâce  à  un  système  numérisé
permettant leur exploitation par les services concernés et la direction.
Recommandation  7  à  la  direction  générale  d’Inria :  Formaliser  la  remontée  et  l’exploitation  des
informations  concernant  la  création  d’entreprises  afin  d’en  suivre  le  devenir  et  d’assurer  la
promotion de celles qui ont une bonne croissance.
3. Des outils et une organisation régulièrement ajustés pour favoriser le
transfert
3.1.  Des dispositifs originaux et intéressants
3.1.1.  Le fonds de ressources mutualisées, un dispositif au service de la souplesse
Depuis 2010,  Inria dispose d’un fonds de  ressources mutualisées  (FRM)60  qui permet de  couvrir les
charges  indirectes mais aussi de  financer  des  actions et projets qui ne  trouveraient  pas de  guichet
adapté à l’extérieur d’Inria. On distingue deux niveaux d’application, le FRM national qui concerne les
centres et les directions et le FRM local géré directement par les centres.
Le FRM national est géré sur une base pluriannuelle et est constitué de trois volets :
–
les reports de l’année budgétaire précédente ;
–
les ressources propres nationales, produits de placements de trésorerie, redevances de
propriété individuelle, remboursement de mises à disposition, préciput ANR, etc. ;
–
les prélèvements sur les ressources contractuelles des centres.
60 Une note décisionnelle en 2016 vise à décliner le dispositif dans les centres et à harmoniser les pratiques.
43

Les  prélèvements  sur  ressources  propres  « nationales »  abondent  uniquement  le  fonds  national,
alors que les prélèvements sur les contrats européens sont répartis pour 25 % pour le niveau national
et 75 %  pour le FRM local.  Inria a décidé  de consacrer  la quasi-totalité de l’abondement Carnot au
développement  de  ses  activités  de  transfert,  via  notamment  le  financement  de  CPPI.  En  cela,  il  se
distingue  a  priori  des  autres  instituts  Carnot  qui  utilisent  l’abondement  pour  des  activités  de
ressourcement.
Tableau 14 : Origine des fonds alimentant le fonds de ressources mutualisés (en %)
Taux de
Répartition
prélèvement  National
Local
Préciput ANR
100
100
Frais de gestion ANR
100
100
Abondement Carnot
100
100
« Overhead » ERC
100
25
75
Coûts salariaux chargés pour fonctionnaires et CDI financés par ERC
100
25
75
Montants chargés des primes ERC et primes ANR
100
100
Contrats collaboratifs européens et Interreg
15
100
Contrats individuels européens
100
Coûts salariaux chargés pour fonctionnaires et CDI financés par FEDER
100
25
75
Contrats bilatéraux autres entreprises
4
100
Source : Inria, traitement mission
Le  FRM  national  alimente  le  budget  général.  Une  partie  est  redistribuée  vers  les  directions
fonctionnelles du siège ce qui leur permet de mener des actions incitatives et plus particulièrement
des  recrutements  répondant  à des  besoins temporaires. Une  autre  partie  est  affectée  aux  centres,
qui  disposent  également  du  FRM  local  directement  prélevé  sur  les  contrats,  et  qui  gèrent  ces
sommes en toute autonomie.
Le  FRM  national  est  un  outil  précieux,  que  l’on  ne  retrouve  pas  dans  d’autres  organismes  de
recherche, et qui donne une marge de manœuvre à Inria pour mener sa propre politique scientifique
et de transfert en complément de la démarche ascendante des initiatives des équipes de recherche
en réponse aux appels à projets nationaux et européens et des contrats industriels. Cependant, au fil
du  temps  il  devient  de  plus  en  plus  dépendant  des  ressources  obtenues  par  les  équipes  comme
l’illustre le graphique suivant.
44

Graphique 8 : Sources de financement du FRM national
Source : Inria, traitement mission
3.1.2.  InriaHub, un guichet interne unique pour répondre aux besoins de développement
technologique et de transfert de technologie des chercheurs
Le dispositif InriaHub, notamment alimenté par le fond de ressources mutualisées (cf. supra), a été
mis en place fin 2015 pour apporter une réponse commune aux demandes de moyens humains pour
le développement technologique et pour le transfert qui étaient traités séparément auparavant. Ce
rapprochement  évite  des  allers-retours  entre  deux  guichets  pour  des  projets  qui  se  situent  à  la
frontière entre les deux. Alors que pour le développement, les projets étaient soumis une fois par an,
pour le transfert, plus exigeant en délais, les moyens étaient attribués au fil de l’eau, parfois après
passage  en  comité  de  suivi  des  actions  de  transfert  technologique.  À  présent,  trois  campagnes
d’appel à projet sont organisées par an et sont doublées d’une procédure d’urgence.
Cinq types de projets sont soutenus dans le cadre du transfert : la création de start-up, par la prise en
charge d’ingénieurs transfert et innovation et le cofinancement d’études qualitatives, le financement
d’ingénieurs  en  charge  du  transfert  technologique  vers  des  PME  (Inria  innovation  Labs),  la  phase
d’amorçage  pour  mise  en  place  de  consortiums  autour  de  logiciels,  la  maturation  de  technologies
prometteuses et le soutien de maturation de projets en vue d’un contrat de recherche partenariale
(projets Carnot).
L’évaluation du projet est réalisée par le directeur du centre, des rapporteurs d’un autre centre et le
comité  de  suivi  des  actions  de  transfert  technologique  (CSATT).  Elle  porte  sur  l’état  du  marché,  la
feuille de route, la propriété intellectuelle, le dimensionnement du projet, l’engagement de l’équipe
et l’implication du centre. La décision finale est prise par le comité de direction d’Inria.
De manière générale, les moyens alloués au développement sont supérieurs à ceux du transfert en
raison  de  la  demande  plus  importante  de  la  part  des  équipes  mais  aussi  de  durées  de  projets
45

beaucoup plus longues, avec une moyenne de 19,3 hommes / mois alors que selon les typologies de
projets de transfert, leurs durées moyennes vont de 3,8 à 14,8 hommes / mois61.
Après  un  an  de  fonctionnement  d’InriaHub,  un  bilan  qualitatif  et  quantitatif  a  été  réalisé
en  janvier  2017  par  la  DGD-T62.  Il  fait  ressortir  une  satisfaction  globale  mais  aussi  des  différences
d’attente  en  matière  de  calendrier  entre  les  acteurs  du  transfert  et  ceux  du  développement
technologique. L’analyse quantitative réalisée par la mission sur la base des données de ce bilan fait
ressortir que cette réorganisation s’est accompagnée d’une réduction de la part des moyens alloués
au  transfert  qui  passe  de  29 %  en  2015  à  24 %  en  2016.  Cette  variation  peut  cependant  être
imputable à la fluctuation de la demande émanant des équipes qui varie beaucoup d’une année sur
l’autre.
Tableau 15 : Évolution de la répartition des moyens humains après la création d’InriaHub
Développement technologique
Transfert de technologie
Total
Hommes / mois
%
Hommes / mois
%
Hommes / mois
2015
1 080
71
444
29
1 524
2016
1 026
76
322
24
1 348
Source : Inria, traitement mission
L’analyse basée sur le tableau de décisions annuelles d’InriaHub transmis par Inria fait ressortir une
tendance différente avec une augmentation de la part du budget allouée au transfert de technologie.
Interrogé sur l’origine de la divergence entre ces données, Inria n’a pas fourni d’explication.
Tableau 16 : Évolution de la répartition des moyens budgétaires après la création d’InriaHub
Développement technologique
Transfert de technologie
Total (en K€)
Montant (en K€)
%
Montant (en K€)
%
2013
3 027
78
839
22
3 867
2014
4 873
91
467
9
5 340
2015
3 890
84
767
16
4 657
2016
1 890
72
723
28
2 613
2017
2 765
70
1 195
30
3 960
Source : Inria, traitement mission
3.1.3.  Horizon Start-up, un programme intéressant de sensibilisation à la création d’entreprises
La mobilité des personnels est un vecteur important du transfert de technologie et des savoirs. Elle
contribue en outre à bâtir un réseau utile pour les relations avec les entreprises. Pour consolider et
contribuer  à  la  reconnaissance  des  parcours  des  personnels  en  contrat  à  durée  déterminée,
doctorants,  post-docs  et  ingénieurs,  Inria  avait  souhaité  mettre  en  place  le  dispositif  formalisé
InriaAcademy.  Ce  dispositif  prévoyait  également  le  suivi  du  devenir  des  autres  personnels.  Selon
Inria,  les  contraintes  budgétaires  n’ont  pas  permis  de  réaliser  ce  projet  mentionné  au  contrat
d’objectifs et de performance 2015-2019 sans toutefois être assorti d’un indicateur de suivi.
61 Serrano M., InriaHub 2016, bilan quantitatif et qualitatif, janvier 2017.
62 Ibid.
46

Moins  coûteux,  un  programme  de  sensibilisation  de  ces  mêmes  personnels  à  la  création
d’entreprises  innovantes,  Horizon  Start-up,  a  été  lancé.  Il  poursuit  trois  objectifs :  créer  une
communauté interne d’entrepreneurs potentiels, relier Inria aux écosystèmes locaux et identifier des
futurs porteurs de  projet ou collaborateurs d’entreprises  innovantes. Sa mise en œuvre  repose  sur
des comités opérationnels locaux chargés de créer et d’entretenir, au travers d’animations dédiées,
une dynamique autour des salariés présentant une appétence pour l’entreprenariat.
Le programme cible prioritairement les doctorants et ingénieurs contractuels mais est ouvert à tous
les personnels. Une formation d’une demi-journée sensibilise aux problématiques de la composition
d’équipe et d’adaptation au marché. Elle fait appel à des témoignages de créateurs d’entreprises ou
de professionnels de l’accompagnement et présente le service transfert, innovation et partenariat du
centre, à même de répondre aux questions et d’accompagner les projets. Au moment de la rédaction
du rapport, vingt-six sessions avaient eu lieu dans les centres. L’adhésion des équipes sur le principe
de  cette  initiative  est  variable  selon  les  centres.  Malgré  cela,  une  évaluation  menée  par  la  DGD-T
auprès des participants montre un taux de satisfaction particulièrement élevé qui a été confirmé par
les participants rencontrés par la mission lors des visites. A la connaissance de la mission, il s’agit du
seul dispositif de ce type déployé dans un organisme de recherche.
3.1.4.  IT-Translation, un soutien original à la création d’entreprise mais un risque d’asymétrie
d’information en défaveur d’Inria
IT-Translation  (IT²)  est  un  fonds  d’investissement  créé  par  Inria  et  Bpifrance  en  2011,  suite  à  la
reconfiguration  d’Inria-Transfert.  IT²  présente  un  modèle  original  car  il  est  « co-fondateur  de
l’entreprise et apporte très tôt un investissement jusqu’à 300 K€ »63.
L’évaluation d’IT² ne  fait  pas partie du périmètre  de la mission. Toutefois, Inria étant à l’origine de
l’institution et possédant encore 47,5 % des parts via sa filiale Inria-Participations64, la mission a jugé
nécessaire  d’identifier  les  liens  entre  les  deux  institutions.  Les  flux  financiers  sont  relativement
limités, sans toutefois être nuls (en 2015, Inria a versé 339 K€ à IT-Translation pour des prestations
de  conseil).  La  relation  semble  bien  établie  et  ne  pas  soulever  de  questions  particulières  car
entre  2012  et  2016,  mise  à  part  la  présentation  des  comptes  consolidés  par  les  commissaires  aux
comptes, IT² n’a été abordé que deux fois en conseil d’administration (en 2012 et 2013).
Une convention de partenariat lie Inria à IT² pour l’accompagnement spécifique des sociétés issues
d’Inria.  Ce  dernier  a  l’obligation  de  présenter  tous  ses  projets  de  création  d’entreprise  à  IT²,  sans
aucune obligation pour le futur entrepreneur de travailler ensuite avec le fonds et vice versa. Dans le
cadre du dispositif InriaHub (cf. supra 3.1.2), Inria a mandaté IT², en raison de ses compétences en la
matière,  pour étudier au moins une  partie  des avant-projets  de créations d’entreprise émanant  de
ses équipes. Toutefois, certains chercheurs rencontrés par la mission se sont interrogés sur la place
d’IT²  dans  le  dispositif.  En  effet,  IT²,  de  par  cette  évaluation  très  amont,  peut  acquérir  des
informations sur l’entreprise pouvant influencer les rapports qu’il remet à Inria. Inria pourrait ainsi se
trouver dans une situation d’asymétrie d’information défavorable, IT² pouvant chercher à favoriser
les projets qu’il considère comme porteurs pour lui et dans lesquels il souhaite investir ensuite.
63 Cf. it-translation.fr
64 Inria-Participation est une société par actions simplifiée, filiale à 100 % d’Inria, qui gère les participations de l’institut dans
les  entreprises  et  les  souscriptions  dans  des  fonds  d’investissement  finançant  des  sociétés  issues  de  la  recherche
publique.  Ces  participations  s’effectuent  par  l’intermédiaire  des  deux  outils  IT²  et  IT²  Investissement
(cf. procès-verbal de la réunion du conseil d’administration du 12 avril 2012).
47

La mission précise que la DGD-T a conscience de ce problème et envisage de ne pas renouveler la
convention avec IT² sur cette partie amont de l’évaluation des projets, ce qui aura pour conséquence
positive de mettre fin à cet état de fait.
La  perception  d’IT²  par  les  chercheurs  rencontrés  est  assez  contrastée. Nombreux sont ceux qui
reconnaissent  le  professionnalisme  de  la  structure  et  l’aide  qu’elle  peut  apporter,  qu’ils  l’aient
utilisée  ou  non.  En  revanche,  un  certain  nombre  admet  avoir  préféré  ne  pas  s’engager,  soit  que
l’entrée dans le capital dès la création de l’entreprise ne leur convienne pas, soit que leur besoin de
capitaux ne corresponde pas à la capacité de financement d’IT2.
NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
3.1.5. La fondation et InriaSoft, deux projets porteurs d’ambition
Lors  du  conseil  d’administration  du  13 octobre  2016  a  été  approuvée  la  création  d’une
fondation partenariale  domiciliée  au  siège  d’Inria  à  Rocquencourt  et  prévue  pour  accueillir  des
acteurs du monde académique ou économique en qualité de cofondateurs ou de donateurs.
Créée  pour  une  durée  initiale  de  dix  ans  et  disposant  d’un  programme  d’action  pluriannuel  dont
le montant est fixé à 2,6 M€ pour les cinq premières années de son existence, la fondation a pour
objet  d’accompagner  les  missions  de  ses  fondateurs  en  assurant  le  financement  de  laboratoires
communs  entre  un  ou  plusieurs  de  ses  membres  et  des  partenaires  industriels,  de  coopérations
internationales,  de  chaires  de  recherche,  de  bourses  et  de  prix  scientifiques,  de  programmes
thématiques  comme  InriaSoft  (cf.  infra)  et  d’actions  de  formation  ou  de  médiation
scientifique.  Son  conseil  d’administration est  actuellement  composé  de  représentants  d’Inria
(majoritaires), de personnalités qualifiées et d’un représentant de l’État. Cependant, un collège des
autres fondateurs est prévu par les statuts.
La fondation a effectivement été créée fin  mars  2017.  Pour  l’instant,  elle  ne  dispose  pas  d’un site
web en propre et ne fait l’objet d’aucune information sur celui d’Inria.
Le  programme  thématique  InriaSoft  a  été  présenté  lors  du  même  conseil  d’administration
d’Inria comme  un  projet  de  création  d’un  éditeur  de  logiciels  adossé  à  la  fondation  et  ayant
pour  rôle d’augmenter  la  maturité  de  logiciels  sélectionnés  sur  leur  impact  potentiel  en  termes
de  transfert. Garantir  la  pérennité  des  logiciels  produits  par  la  recherche,  leur  maintenance  dans
la  durée  et  les  standards  de  qualité  permettant  une  intégration  directe  dans  une  chaîne  de
production ne relève pas des missions d’Inria. InriaSoft permettra d’assurer cette activité ainsi que le
développement  de  l’offre  commerciale  correspondante.  En  outre,  InriaSoft  pourra,  grâce  à  la
fondation,  recruter  en  CDI  les  ingénieurs  en  charge  du  développement  et  de  la  valorisation  des
logiciels.
65 it-translation.fr/projets/actualites/
66 www.lemondeinformatique.fr/actualites/lire-marketing-predictif-b2b-sidetrade-acquiert-c-radar-68688.html
48

La création de consortiums autour de logiciels, l’une des missions d’InriaSoft, permettra d’une part
d’augmenter le nombre d’utilisateurs potentiels des logiciels pris en charge et, d’autre part, de faire
participer  leurs  membres  aux  développements  correspondants.  Il  est  prévu  que  chacun  des
consortiums  mis  en  place  se  fonde  sur  la  définition  précise  d’un  ensemble  de  services  offerts
associée à un tarif d’adhésion.
Le  modèle  économique  d’InriaSoft  est  fondé  sur  les  adhésions  aux  consortiums,  les  revenus  des
prestations  commandées  par  Inria  et  les  membres  des  consortiums,  et  la  commercialisation  des
licences.  Inria  a  présenté  à  son  conseil  d’administration  un  plan  d’affaire  construit  sur  la  base
devingt-cinq  consortiums  actifs  en  2023  et  de  subventions  diverses  pendant  les  cinq  premières
années d’exercice d’InriaSoft. Selon ces hypothèses et au total pour cette période, la contribution de
la fondation représente la moitié des 2,6 M€ prévus pour les cinq premières années du programme
d’action pluriannuel (cf. supra).
InriaSoft devrait permettre ainsi d’améliorer la valorisation de la production logicielle tout en étant,
pour les équipes-projet, un complément aux actions de développement technologique.
3.2.  La chaîne de maturation et de transfert, des acteurs multiples et actifs
La  DGD-T,  outre  son  rôle  de  portage  des  dispositifs  nationaux  (tel  que  InriaHub),  a  pour  mission
d’apporter aux centres, une expertise et des conseils dans le montage de projets notamment par la
production de « notes décisionnelles » telles que celle sur les conditions tarifaires67. Elle est chargée
d’assurer le suivi des projets de création d’entreprise issus des équipes-projet et maintenir une vue
consolidée de l’ensemble des projets de développement et de transfert d’Inria.
Dans  chacun  des  centres,  le  service  transfert,  innovation  et  partenariats  est  simultanément  placé
sous  la  responsabilité  du  directeur  du  centre  et  fonctionnellement  rattaché  à  la  DGD-T.  Dans  une
moindre mesure, il dépend également de la direction des partenariats européens et internationaux.
Les CPPI exercent leurs fonctions au sein du STIP. Pour reprendre une formule d’un responsable de
STIP : « Les CPPI sont des interprètes bilingues ». Leurs missions s’articulent autour de quatre grands
champs d’intervention :
–
des missions de prospection : démarcher les entreprises pour identifier leurs besoins de
recherche,  analyser  les  opportunités  de  transfert  et  de  partenariats  industriels,  et
détecter les projets de création d’entreprise ;
–
des  missions  d’accompagnement  et  de  négociation :  conseiller  et  accompagner  les
chercheurs  dans  le  montage  des  projets  nationaux,  européens  ou  internationaux,
collaboratifs  ou  bilatéraux,  négocier  les  contrats  de  transfert  et  de  partenariats
industriels et en mesurer l’impact ;
–
des  missions  liées  à  la  propriété  intellectuelle :  veiller  à  la  protection  des  résultats
(brevets, logiciels, marques, savoir-faire, etc.) ;
67 Note décisionnelle d’octobre 2014 relative aux conditions financières des contrats de recherche Inria. Afin d’harmoniser
les pratiques entre les centres, d’assurer un juste retour sur investissement de la relation partenariale et de réduire le
temps  de négociations des contrats, elle propose une méthode  pour déterminer des conditions  standards  et  un juste
prix pour les contrats de recherche.
49

–
des  missions  récurrentes  de  sensibilisation :  sensibiliser  les  chercheurs  et  ingénieurs
d’Inria au transfert et aux partenariats industriels.
Le  nombre  de  CPPI  par  centre  est  relativement  comparable  ;  il  varie  principalement  entre  trois  et
quatre. Il pourrait être considéré comme relativement faible au vu des effectifs totaux, de la variété
de  leurs  missions  et  des  enjeux  du  transfert.  Parmi  les  CPPI  rencontrés,  la  mission  a  noté  un  réel
enthousiasme  et  engagement  pour  leur  métier  mais  également  dans  certains  cas,  un  sentiment
d’insatisfaction en raison des difficultés rencontrées pour mener à bien l’ensemble de leurs missions.
Tableau 17 : Les effectifs de CPPI par centre en 2016
Centre
Nombre de CPPI68
Bordeaux Sud-ouest
3
Grenoble Rhône Alpes
4
Lille Nord Europe
5
Nancy Grand Est
2
Nice Sophia Antipolis-
4
Méditerranée
Paris
5
Saclay Île-de-France
3
Rennes Bretagne Atlantique
4
Total
30
Moyenne par centre
3,75
Source : mission
Le recrutement des CPPI se fait sur la base d’une fiche de poste nationale pouvant faire l’objet d’une
adaptation à la marge dans les centres. Au-delà des compétences indispensables69, il est précisé que
disposer  d’un  doctorat  est  un  plus,  ce  qui  reflète  la  volonté  de  recruter  des  personnes  qui
comprendront  facilement  les  chercheurs.  En  rencontrant  la  plupart  des  CPPI  dans  les  centres,  la
mission  a  pu  constater  la  diversité  de  leurs  parcours  professionnels  antérieurs :  ingénieurs,
chercheurs, juristes, entrepreneurs, salariés dans l’industrie ou du secteur public, etc.
La formation des CPPI s’effectue principalement par compagnonnage, même s’ils peuvent suivre des
formations  spécifiques  (propriété  intellectuelle,  montage  de  projets  européens,  barcamp  transfert
etc.). Selon la formation et l’expérience professionnelle antérieure du CPPI, les responsables de STIP
s’accordent à dire qu’il lui faut entre six mois et un an pour être pleinement opérationnel.
Un  point  de  vigilance  réside  dans  la  difficulté  à  fixer  des  objectifs  quantitatifs  aux  CPPI,  le  volume
d’affaire dépendant certes de la prospection des entreprises qu’ils effectuent, mais aussi des thèmes
de recherche du centre et de la capacité des équipes-projet à répondre aux attentes des entreprises.
68 Dont les responsables de STIP.
69  Connaissances  du  paysage  de  la  recherche  et  des  différents  mécanismes  de  financement,  connaissances  des  aspects
juridiques et contractuels de la recherche partenariale, connaissances approfondies dans les sciences du numérique ou
dans un domaine scientifique s’appuyant sur ces dernières.
50

Plusieurs types de personnels interviennent en appui et soutien aux équipes-projet (cf. annexe 9) :
–
Les assistants d’équipe de recherche (AER) sont chargés de faire le lien entre les EP et les
services  d’appui  du  centre.  Leurs  missions  consistent  à  décharger  les  chercheurs  d’un
certain  nombre  de  tâches  (budget,  gestion  administrative,  organisation  des
manifestations  scientifiques,  accompagnement  administratif  des  doctorants...).  Un  AER
se voit confier entre deux et trois EP, parfois plus.
–
Les  ingénieurs  recherche  et  développement  développent  les  logiciels  résultant  des
activités  de  recherche,  conçoivent  des  outils  pour  faciliter  les  travaux  des  EP et  gèrent
des plateformes technologiques d’expérimentation.
Les  partenaires  industriels  rencontrés  par  la  mission,  notamment  les  start-up  et  les  PME,  se  sont
unanimement et spontanément exprimés sur le caractère essentiel de la contribution des ingénieurs
recherche et développement et des CPPI qui concourent très activement au montage des projets. Ils
apprécient  ce  facteur  de  différenciation  positive  d’Inria  par  rapport  à  d’autres  organismes  et
structures académiques.
Toutefois une partie des chercheurs auditionnés a déploré que ces ingénieurs soient en CDD, ce qui
génère une rotation fréquente de personnels qu’il faut former à des outils informatiques spécifiques
et  pointus.  En  effet,  la  filière  numérique  est  sous  tension  en  matière  de  recrutement  et  de
rémunération  et  Inria  ne  peut  rivaliser  avec  les  géants  de  ce  secteur  d’activités.  Pour  parer  à  ce
problème, le STIP de Sophia Antipolis expérimente un travail en mode « scrum » très répandu dans
l’univers du logiciel : il s’agit de mobiliser la totalité de l’équipe sur un projet. La durée d’exécution en
est réduite ainsi que l’impact d’un départ individuel, les autres ingénieurs pouvant prendre le relais.
Ce mode de travail implique cependant de traiter les projets en séquence et de veiller strictement au
respect des délais.
3.3.  L’organisation du transfert, des différences entre les centres mais une forte
capacité à s’adapter à l’écosystème local
3.3.1.  Une organisation adaptée à l’activité et la spécificité des centres et des modalités variables
de suivi de l’activité de transfert technologique
L’organisation de l’activité des CPPI varie d’un centre à l’autre. Dans certains endroits, chaque CPPI
gère un portefeuille d’EP (avec des colorations thématiques), dans d’autres, l’activité est déclinée par
champs  d’expertise.  Le  centre  de  Nice  expérimente  la  fusion  des  deux  structures  en  charge  du
transfert  et  de  l’innovation  (STIP  et  SED,  pour  service  d’expérimentation  et  de  développement)
autour d’actions mutualisées de développement technologique (AMDT) et de la mise en place d’une
une  plateforme  physique  appelée  Devcenter  qui  réunit  les  acteurs  du  transfert  et  permet  des
échanges avec les start-up.
Comme il n’existe pas de système partagé de suivi des contrats au plan national, même si la gestion
des  contrats  suit  la  même  logique  partout  (cf.  annexe  10),  chaque  centre  a,  plus  ou  moins
artisanalement,  mis  en  place  ses  propres  outils,  le  plus  souvent  sous  forme  de  simples  feuilles  de
calcul.  Toutefois,  ces  dernières  peuvent  contenir  des  données  diverses  allant  de  la  simple
information  sur  l’avancement  des  différentes étapes  d’un  contrat  à  un  suivi  précis  permettant  des
51

analyses par nature d’activité. Le centre de Lille semble particulièrement avancé en ayant développé
un outil de gestion de la relation client.
À  l’occasion  de  la  visite  d’un  centre,  il  a  été  indiqué  à  la  mission  qu’une  réflexion  sur  un  outil  de
gestion national a fait l’objet d’un atelier DGD-T qui a constaté la difficulté d’intégrer les différents
processus  et  de  rassembler  un  très  grand  nombre  de  données.  Un  cabinet  externe  a  donc  été
mandaté pour analyser les modes de travail des différents centres et en tirer des bonnes pratiques
en vue d’une homogénéisation au niveau national.
3.3.2.  Une intégration réelle dans les écosystèmes territoriaux mais une implication diverse selon
les centres
Dans  le  plan  stratégique  2013-2017,  Inria  affirme  que  l’ancrage  régional  au  sein  des  pôles
universitaires et des écosystèmes économiques et sociaux innovants est au cœur de son action. Le
contrat  d’objectifs  et  de  performance  2015-2019  mentionne  spécifiquement  un  axe  de
développement  de  coopérations  privilégiées  au  plan  territorial  et  l’accompagne  d’indicateurs
mesurables (nombre de comité de site, nombre de conventions signées avec les régions, nombre de
conventions  d’UMR  signées,  nombre  d’UMR  ayant  au  moins  trois  équipes - projet  communes).
Cependant, l’implication dans les structures locales est très variable d’un centre à l’autre.
Par  ailleurs,  les  partenaires  interrogés  par  la  mission,  tout  en  reconnaissant  l’implication  d’Inria,
soulignent que l’institut revendique sa spécificité et cherche légitimement à préserver ses intérêts. Le
PDG  d’Inria  parlait  lui-même  de  « politique  de  participation  raisonnée »  lors  du  conseil
d’administration du 8 octobre 2015.
Lors  du  conseil  d’administration  du  3  juillet  2014,  il  a  été  proposé  qu’Inria  participe  à  un  certain
nombre de COMUE, sans transfert de compétences, et lors de la séance du 9 octobre 2014, le PDG
d’Inria  a  rappelé  qu’il  était  important  de  satisfaire  les  demandes  des  partenaires  (universités  et
écoles) qui souhaitent que les organismes de recherche présents sur leur territoire soient membres
des COMUE, « sans que cela constitue une contrainte ou un engagement pour l’institut ».
Inria  est  membre  de  huit  COMUE70  et  partenaire  d’une  neuvième71,  et  la  plupart  du  temps,  les
directeurs  de  centre  participent  activement  aux  instances  de  pilotage  stratégique  et  opérationnel
correspondantes. Ils sont  souvent  impliqués  dans l’animation des  pôles de  recherche en charge  du
numérique  et  des  sciences  de  l’information  et  dans  les  écoles  doctorales.  Cependant,  entre  2014
et 2016, aucun bilan qualitatif n’a été présenté aux administrateurs sur la participation aux COMUE. Il
conviendrait au moins de faire pour chaque centre un point sur la réalité du statut de membre et, au-
delà  des  particularités  locales,  d’en  tirer  des  enseignements  généraux  pour  Inria.  Un  bilan  des
comités de sites a été présenté au conseil d’administration de novembre 2016, il peut constituer une
bonne base de départ pour cet exercice.
L’accord-cadre  du  10 juillet 2012  entre  Inria  et  huit  autres  partenaires72  et  les  accords-cadres
spécifiques,  comme  celui  du  7 septembre 2015  avec  le  CNRS,  n’ont  pas  fait  l’objet  d’une  véritable
70 Université Grenoble-Alpes (Grenoble), Lille-Nord-de-France (Lille), Sorbonne universités (Paris), Université-Paris sciences
lettres  PSL  (Paris),  université  de  Sorbonne-Paris-Cité  (Paris),  université  de  Bretagne-Loire  (Rennes),
Paris-Saclay (Saclay) et université Côte d’Azur (Sophia-Antipolis).
71 COMUE Languedoc-Roussillon.
72 CEA, CIRAD, CNRS, CPU, INRA, INSERM, IRD et IRSTEA.
52

application  au  niveau  des  centres.  Le  premier  définit  les  principes  des  décisions  communes  de
création,  renouvellement  ou  suppression  d’unités  mixtes,  et  des  nominations  conjointes  de
directeurs d’unité. Il prévoit la rédaction et la signature d’un document contractuel incluant tous les
aspects  du  partenariat  entre  les  tutelles,  en  particulier  en  termes  d’engagement  financier  et  de
stratégie  de  la  valorisation.  Le  second  précise  qu’en  matière  d’actions  de  transfert  et  d’activité
contractuelle,  le  CNRS  et  Inria  proposeront  une  procédure  commune  de  gestion  des  contrats  de
recherche  aux  établissements  universitaires  concernés. Le modèle  de  convention prévoit  un article
relatif  à  la  négociation  et  la  gestion  des  contrats  (accord  sur  l’harmonisation  des  taux  de
prélèvements, choix de l’organisme gestionnaire du contrat) et un article relatif à la copropriété des
résultats.
Lors du conseil d’administration du 24 novembre 2016, le PDG d’Inria a rappelé que toutes les UMR
impliquant au moins trois équipes-projet devaient faire l’objet d’une convention avec l’ensemble des
tutelles  et  des  partenaires.  Au  30 juin 2016,  sur  dix-huit  UMR  comportant  au  moins  trois  équipes,
Inria étant « cotutelle » de cinq d’entre elles et partenaire des treize autres, six conventions étaient
signées.
La  mission  a  pu  constater  en  outre,  lors  des  visites  des  centres,  que  les  pratiques  de  partage  des
contrats de recherche ne sont, pour la plupart, toujours pas formalisées par des conventions-cadres
avec les universités.
Les comités de site sont explicitement mentionnés dans l’accord-cadre du 7 septembre 2015 entre le
CNRS et Inria, qui précise que les deux organismes proposeront aux universités et aux grandes écoles
concernées  de  créer  un  comité  permettant  la  mise  en  place  d’une  politique  coordonnée  dans  le
domaine du numérique et favorisant la cohérence des partenariats avec les collectivités locales, les
acteurs économiques et industriels. L’accord indique que ces comités pourraient même contribuer à
la politique globale cohérente de recrutement d’enseignants - chercheurs.
La  réalité  est  cependant  différente.  De  l’état  des  lieux  des  comités  de  site  présenté  au  conseil
d’administration  du  24 novembre 2016,  il  ressort  qu’ils  sont  principalement  un  lieu  d’échanges
informels qui « permet de pacifier » les relations entre établissements et organismes travaillant sur
les mêmes thématiques et que, dans certains cas, ils ont permis d’éviter des réponses concurrentes
aux  appels  d’offres  du PIA concernant  le  numérique. En outre,  l’analyse  des  comptes-rendus mis à
disposition  de  la  mission,  fait  ressortir  une  grande  hétérogénéité  de  fréquence73  et  d’objet  des
réunions,  l’état  des  lieux  des  actions  prenant  souvent  le  pas  sur  l’élaboration  d’une  stratégie
commune et la recherche des points de convergence.
La  mission  note  cependant  qu’à  Nancy,  où  il  n’y  a  pas  formellement  de  comité  de  site,  le
fonctionnement  remarquable  du  comité  de  coordination  et  d’orientation  scientifique  de  Lorraine
(CCOSL)  a  été  unanimement  souligné  par  les  acteurs  rencontrés.  Instance  de  dialogue,  de
concertation  et  de  prospective  scientifique,  sans  création  d’entité  juridique  ni  délégation  de
responsabilité vers une tierce organisation, le CCOSL participe depuis 2007 à la construction de l’offre
de recherche publique et à la coordination des réponses aux appels d’offre régionaux ou nationaux.
Enfin, l’articulation et l’implication d’Inria dans les SATT mériteraient aussi d’être mieux explicitées.
En  effet,  lors  du  conseil  d’administration  du  5 décembre 2013,  il  avait  été  rappelé  qu’Inria  avait
73 Deux réunions par an dans certains cas, aucune dans d’autres.
53

décidé  de  ne  pas  être  actionnaire  des  SATT.  Cependant  le  COP  précise  que  « la  politique  de
mutualisation  du  transfert  entre  les  divers  acteurs  de  la  recherche  publique,  amorcée  au  sein  des
pôles  universitaires  dès  2006,  doit  se  renforcer  au  travers  des  SATT  […].  Ces  outils  ont  vocation  à
structurer le paysage du transfert dans la décennie à venir, indépendamment de l’évolution possible
de leur statut ». En outre, par exception et à titre dérogatoire, la participation à la SATT de Grenoble
a été approuvée au motif de son activité spécifique à l’aide à la création d’entreprise.
Exception  faite  de  Grenoble  donc,  Inria  n’est  pas  formellement  membre  des  SATT.  Les  visites  de
centres  ont  néanmoins  mis  en  évidence  des  coopérations  locales,  prouvant  que  les  deux  entités
savent travailler en bonne intelligence sur des projets de transfert communs, même si dans certains
cas,  elles  se  trouvent  en  concurrence.  Certains  centres  ont  même  éprouvé  le  besoin  d’une
formalisation institutionnelle74. Il conviendrait donc de travailler localement à trouver des synergies,
trop  peu  fréquentes  aujourd’hui,  entre  les  deux  institutions  d’autant  que  certaines  collectivités
territoriales pourraient conditionner leurs aides à Inria au développement de relations pérennes avec
la SATT locale75.
L’implication dans le développement économique local peut prendre d’autres formes. Le centre de
Sophia Antipolis a  ainsi joué  un rôle essentiel dans la constitution de  la technopole et est  toujours
très  impliqué  dans son animation. Suite  à la fermeture de  grandes entreprises  de  la  région,  il s’est
récemment impliqué, en liaison avec la direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la
consommation,  du  travail  et  de  l'emploi  (DIRECCTE)  dans  l’accompagnement  de  nouvelles
implantations  d’entreprises  étrangères.  Ce  type  d’action  mériterait  d’être  mieux  mis  en  avant  par
l’institut.  D’autres  exemples  d’implication  dans  l’installation  de  centres  de  recherche  d’entreprises
ont également été mentionnés en région parisienne.
3.3.3.  Un déploiement de plateformes technologiques peu valorisé
Inria  a  déployé  un  nombre  important  de  plateformes  technologiques  dans  ses  centres.  Il  s’agit
d’initiatives qui s’inscrivent souvent dans le cadre de financements gouvernementaux ou européens
mais qui sollicitent aussi fortement ceux des collectivités locales. Ces plateformes, qui bénéficient de
l’engagement de chercheurs expérimentés, n’apparaissent faire l’objet ni d’une promotion au niveau
national  ni  d’une  mise  en  avant  des  chercheurs  impliqués.  Leur  utilisation  peut  être  une  façon
d’accueillir  les  entreprises  et  de  s’en  rapprocher  mais,  au  vu  des  informations  disponibles,  il  est
difficile  de  dresser  un  bilan  de  leurs  retombées  réelles.  Dans  un  premier  temps,  une  revue  des
plateformes les plus importantes pourrait être présentée au CA. Il n’apparaît cependant pas réaliste
à la mission de définir un indicateur pour des projets de natures et de tailles très différentes.
3.3.4.  Une contribution à la standardisation et à la normalisation peu mises en avant
L’implication d’Inria dans les activités de standardisation et de normalisation a toujours été forte et
l’institut a eu un rôle précurseur en France, notamment lors de  la création d’internet, de l’Internet
Engineering  Task  Force  (IETF),  du  World  Wide  Web  Consortium  (W3C)  et  de  l’European
Telecommunications  Standards  Institute  (ETSI).  Cette  implication,  prévue  dans  les  missions  de
l’institut est peu mise en avant et non mesurée en termes d’investissement des chercheurs. C’est un
74 Le centre de Sophia Antipolis a signé une convention avec la SATT en avril 2017 et celui de Lille a fait de même en juin de
cette même année.
75 Cas de la région Bretagne pour le financement d’InriaTech, cf. infra 3.4.
54

objectif  que  les  tutelles  pourraient  demander  à  voir  figurer  dans  le  COP  en  l’assortissant  d’un
indicateur portant sur les ressources humaines engagées.
3.4.  InriaTech, un dispositif conçu pour augmenter les activités de transfert vers
les entreprisesa après qualification de leurs demandes
3.4.1.  L’expérience pilote de Lille : une initiative encourageante
Depuis avril 2015, Inria Lille - Nord Europe expérimente InriaTech, une plateforme visant à accélérer
le transfert technologique vers les entreprises et spécifiquement les PME. Ce projet est né du constat
qu’il existe un potentiel de transfert important sur Lille et son agglomération, mais que les PME ont
généralement besoin de la mobilisation rapide d’ingénieurs à court terme alors que les équipes à fort
potentiel  du  centre  sont  saturées.  Les  principaux  enjeux  d’InriaTech  résident  dans  la  capacité  à
dynamiser la recherche et le développement privés au niveau régional et à contribuer à la montée en
gamme des entreprises dans le domaine de l'innovation numérique.
InriaTech Lille développe son activité autour de trois types de contrats :
–
des études de faisabilité (durée : 1-2 mois) dont les objectifs sont de tester la faisabilité
d’une collaboration autour d’une technologie existante ou du savoir-faire d’une EP ;
–
des  preuves  de  concept  (durée :  3-6  mois)  dont  les  objectifs  consistent  à  réaliser  une
preuve  de  concept  (PoC  pour  Proof  of  Concept)  pouvant  être  utilisée  par  l’entreprise  à
usage de tests et de démonstration ;
–
des  prototypes  avancés  (durée :  6-12  mois)  dont  l’objectif  est  de  réaliser  une  PoC
complexe ou un logiciel utilisable par l’entreprise pouvant être inclus dans un produit ou
un service.
Les  prestations  de  service  sont  par  ailleurs  considérées  comme  ne  faisant  pas  partie  de  l’offre
d’InriaTech  afin de  rester conforme  aux  missions d’Inria et aux  critères des  financements  du fonds
européen de développement économique régional (FEDER).
En  pratique,  l’objectif  d’InriaTech  est  d'entretenir  un  groupe  permanent  d'ingénieurs  transfert  et
innovation  (ITI)  mobilisables  rapidement  sur  des  contrats  de  recherche  ou  de  transfert
technologique,  de  stimuler la création de  start-up, notamment par les  ingénieurs d’InriaTech et de
créer des Inria Innovation Labs (cf. supra 2.6.3). Un ITI de la plateforme est affecté soit à un contrat
de recherche ou de transfert technologique dans une équipe-projet pour la durée du contrat, soit à
une action de maturation technologique pour une durée maximale de six mois. Un enjeu important
est  de  réussir  à  gérer  l’inter-contrat,  notamment  dans  la  phase  de  démarrage  d’InriaTech.  Pour
l’instant, les ITI sans contrat avec une entreprise sont placés dans des équipes-projet afin d’apporter
leur  aide  à  la  maturation  de  projets  et  d’accroître  leurs  connaissances  des  technologies  d’Inria.
L’activité de prospection et de mise en relation entre les EP et les entreprises s’effectue grâce à trois
chargés d’affaire dédiés.
Même  si  à  ce  stade  le  montant  des  contrats  ne  couvre  pas  la  totalité  des  salaires  des  personnels
mobilisés, les retours du centre de Lille permettent de conclure que certaines collaborations avec le
monde industriel n’auraient pas été possibles sans l’agilité de ce dispositif qui a eu pour conséquence
55

complémentaire d’augmenter significativement les résultats du centre au regard du dispositif Carnot,
les contrats InriaTech étant éligibles à l’abondement.
Le bilan provisoire de l’activité du centre de Lille montre en outre qu’InriaTech a certes un impact sur
les  PME  (seize  contrats)  mais  aussi  sur  les  grands  groupes  et  ETI  (six  contrats),  et  que  80 %  des
contrats InriaTech reposent sur trois équipes-projet sur les seize du centre. La question de l’équilibre
entre  les  PME  et  les  grandes  entreprises  se  posera mais,  au-delà  du  nombre  de  contrats,  il  faudra
s’intéresser aux revenus apportés par les unes et les autres.
3.4.2.  Une généralisation encore trop partielle du dispositif et des points de vigilance
La généralisation du modèle de la plateforme InriaTech a été décidée lors du conseil d’administration
du 8 octobre 2015 à l’occasion de la présentation de l’état d’avancement du COP 2015-2019. Elle doit
permettre  les  transferts  technologiques  dans  les  meilleures  conditions  vers  l’ensemble  du  tissu
industriel  national.  Cette  décision  qui  renvoie  à  la  stratégie  de  chaque  centre  n’est  pas  assortie
d’objectifs  généraux,  de  cibles  mesurables  ou  d’indicateurs  de  suivi  et  repose  sur  une  montée  en
puissance  progressive  au  sein  de  chacun  d’eux.  Ce  mode  de  déploiement  se  veut  adapté  aux
situations locales et en prise avec les spécificités des centres.
InriaTech  est  actuellement  en  déploiement  à  Rennes  et  un  projet  a  été  élaboré  à  Nice  Sophia-
Antipolis.
À Rennes, le projet se développe sur le modèle de Lille. InriaTech répondra aux sollicitations des PME
qui ont des besoins particuliers et veulent avoir des réponses rapides et adaptées. Il s’agit donc de
démarrer, de fonctionner en mode agile, et d’adapter le fonctionnement au cours de la montée en
charge. L’objectif second est de décharger les CPPI qui sont arrivés à saturation.
Le  projet  du  centre  de  Nice  Sophia-Antipolis  fait  partie  intégrante  de  l’Idex  UCAjedi76  porté  par  la
communauté  d’universités et établissements Université  Côte d’Azur (cf. point 2.2.1). Une étude  de
marché a été réalisée en amont par l’agence régionale pour l’innovation et l’internationalisation en
Provence-Alpes-Côte  d’Azur.  Elle  a  permis  de  positionner  l’offre  d’InriaTech  sur  la  qualification
payante du besoin en recherche et développement. À partir des attentes exprimées par l’entreprise,
une phase de preuve de concept systématique indiquera quelle technologie pourrait répondre à ses
besoins.  Si  un  véritable  sujet  de  recherche  est  détecté,  l’entreprise  pourra  passer  un  contrat  de
recherche et développement avec Inria. Si la technologie est présente sur le marché, elle traitera le
sujet par elle-même ou le confiera à InriaTech.
À Bordeaux, la région Nouvelle Aquitaine s’engage à soutenir cette activité mais souhaite éviter les
redondances  avec  le  Catie77.  À  Grenoble,  l’activité  de  type  InriaTech  sera  portée  par  le  pôle  de
compétitivité Minalogic qui avait déjà porté une activité de transfert vers les PME (EasyTech) dans le
domaine  de  l’électronique  pour  le  compte  de  l’IRT  NanoElec.  Pour  les  centres  de  Saclay  et  Paris,
InriaTech le format du projet était en discussion au moment de la visite de la mission. Enfin, le centre
de Nancy n’a pas encore pris d’initiative en la matière. .
76 Pour Joint, excellent and dynamic initiative.
77  Centre  aquitain  des  technologies  de  l’information  et  électroniques,  association  créée  en  2014,  dont  la  mission  est
d’accompagner les entreprises dans l’adoption et l’intégration des technologies du numérique.
56

Les principaux points de vigilance concernent le pari du développement de l’activité de transfert et la
pérennisation du modèle économique.
Le  déploiement  d’InriaTech  reposera  sur  la  capacité  d’Inria  à  prospecter  de  nouveaux  champs  de
transfert  en  prenant  en  compte  les  spécificités  des  écosystèmes  locaux,  en  réussissant  à  faire
adhérer les EP au dispositif, en suivant et mesurant la contribution des EP, et surtout en répondant
au mieux aux besoins des entreprises. En cela, l’initiative de l’étude de marché réalisée en Provence-
Alpes-Côte d’Azur est un exemple à suivre.
Le second point de vigilance consistera en la pérennisation du modèle économique, InriaTech Lille et
Rennes étant, principalement et fortement, soutenus par les collectivités locales.
Le  modèle  économique  d’InriaTech  Lille  prévoit  une  phase  d'expérimentation  de  trois  ans,
renouvelable une fois, financée en grande partie par les collectivités locales (région 55 %, métropole
lilloise  17 %),  le  coût  total  s’élevant  à  1 M€  par  an.  Au-delà  des  six  ans,  la  plateforme  doit
s’autofinancer.  La  région  n’impose  pas  de  contrepartie  contraignante  exception  faite  de
l’engagement à contribuer au développement économique de la région et de ses entreprises dans le
domaine du numérique.
Le projet d’InriaTech de Rennes est construit sur le même modèle économique que celui de Lille mais
avec une ambition plus faible. La région Bretagne apporte 500 K€ pour le recrutement d’ingénieurs
qui travailleront directement sur les projets (soit environ 2,5 ETP). Elle n’a pas fait réaliser en amont
d’étude de marché et ne conditionne pas non plus son soutien à des demandes spécifiques hormis
l’engagement d’avoir des relations plus étroites avec la SATT. La région n’a pas souhaité financer le
chargé d’affaire dédié dont le coût sera pris en charge, la première année, par Inria Siège, à charge
pour le centre de Rennes de financer la suite.
Un focus mérite d’être fait sur la démarche singulière du centre Inria de Nice Sophia-Antipolis qui, à
partir de l’étude de marché développée supra, a élaboré une « offre commerciale » à destination des
entreprises quelle que soit leur taille. À partir de l’offre payante de qualification du besoin, le modèle
économique se décline par un paiement au prix coûtant des prestations. Ainsi le fonctionnement de
la  plateforme  a  vocation  à  être  financé  par  des  activités  spécifiques  générées  par  un  transfert
technologique valorisé et maîtrisé.
4. L’avenir du transfert à Inria, enjeux et difficultés
4.1.  Un modèle organisationnel se voulant au service du développement
économique
La lettre de mission demandait d’évaluer la contribution d’Inria au développement économique. Les
indicateurs en place  portant  essentiellement sur les moyens et les  résultats, ne  permettent  pas de
faire  une  évaluation  d’impact  socio-économique  de  la  recherche.  Si  l’institut  souhaitait  s’engager
dans  cette  voie,  il  pourrait  s’inspirer  du  travail  effectué  par  l’INRA  qui  a  élaboré  une  méthode
d’études de cas78 standardisées d’impact des programmes de recherche qui permettent d’envisager
une  analyse  transversale  et  typologique  et  d’en  tirer  des  informations  à  l'échelle  de  l'institution.
78 www6.inra.fr/asirpa
57

Autrement,  une  évaluation  plus  fine  des  retombées  économiques  des  créations  d’entreprises
pourrait être réalisée en s’intéressant aux emplois créés, mais relève d’une approche qui devrait être
coordonnée  entre  les  organismes  de  recherche.  Il  est  par  contre  beaucoup  plus  difficile  d’évaluer
l’impact économique des activités liées à la formation, à la normalisation, au soutien des entreprises
et à la participation aux écosystèmes locaux.
Comme indiqué supra (cf. partie 1), bien que deux missions aient été confiées à Inria dès sa création,
le  plan  stratégique  est  principalement  centré  sur  la  recherche,  le  transfert  relevant  plus  de  la
négociation  avec  l’État  et  du  contrat  d’objectifs  et  de  performance.  Cependant,  l’institut  cultive
l’image  d’un organisme  qui développe  une  importante  activité de transfert. Ce positionnement est
en partie légitime puisque l’organisation interne est en effet pensée pour favoriser la valorisation et
le transfert. Néanmoins, la mission n’a pas perçu qu’une incitation forte et explicite de la direction
générale  engage  chacun  des  chercheurs,  à  titre  individuel,  à  développer  ces  activités.  L’activité  de
transfert  d’Inria,  dont  le  volume,  bien  qu’en  progression,  reste  limité  par  rapport  au  potentiel  du
secteur,  est  réelle  mais  pourrait  être  plus  importante  car  elle  repose  actuellement  sur  un  nombre
limité  d’équipes - projet.  Pourtant,  l’organisation  mise  en  place  avec  des  services  dédiés  aux
partenariats dans chaque centre, et la facilité de mobiliser des moyens humains pour travailler sur les
projets  de  transfert  permettent  de  soulager  les  chercheurs  des  activités  qui  ne  relèvent  pas  des
contenus scientifiques ou de la supervision. La raison de la faible mobilisation des équipes est donc à
chercher ailleurs.
Ainsi,  on  peut  considérer  que  la  situation  financière  d’Inria  lui  permet,  certes,  de  choisir  ses
partenaires et de maintenir une grande exigence en matière de qualité des recherches développées,
mais  ne  place  pas  les  équipes  dans  l’obligation  budgétaire  d’amplifier  l’activité  contractuelle.  Une
explication  supplémentaire  peut  venir  du  sens  que  les  chercheurs  donnent  à  la  relation  avec  les
entreprises (cf. infra 4.2.2).
4.2.  L’excellence scientifique, simultanément un préalable et un frein au transfert
4.2.1.  Les entreprises du numérique tournées vers la recherche, attirées par Inria
La reconnaissance scientifique d’Inria au plan international en fait un acteur majeur de la recherche
dans  le  domaine  du  numérique.  La  science  et  l’innovation  étant  étroitement  liées,  peut-être  plus
encore  dans  ce  secteur,  les  industriels  français  et  étrangers  du  domaine,  à  la  recherche  de
partenaires académiques, considèrent de ce fait l’institut comme de très haut niveau. C’est donc bien
l’excellence de la recherche qui, dans le cas d’Inria, est le moteur du transfert. Ce positionnement,
qui permet à l’institut de travailler avec les plus grands groupes du domaine, doit être maintenu.
Toutefois, cette visibilité et cette reconnaissance se limitent principalement aux grands groupes du
domaine  ayant  développé  d’importantes  activités  de  recherche  et  développement.  L’excellence
scientifique d’Inria a moins d’impact sur les grandes entreprises non spécialistes du secteur et sur la
majorité  des  PME.  Le  numérique  agissant  dans  toutes  les  sphères  de  l’économie  et  de  la  société,
l’institut  devra  accroître  sa  visibilité  auprès  d’un  plus  grand  nombre  d’acteurs.  L’initiative  Inriatech
(cf. 3.4.)  pourrait aller  dans ce  sens puisque  la capacité  à comprendre des  problèmes pratiques ou
sociétaux prédominerait alors sur l’excellence scientifique qui ne serait plus le moteur de la relation
mais au service de cette dernière.
58

Il ne faudrait pas qu’Inria constatant, comme cela a été indiqué à la mission, les difficultés à travailler
avec  les  entreprises  françaises,  se  tourne  par  trop  vers  les  grandes  entreprises  américaines  du
numérique, qui disposent de budgets de mécénat importants. Un équilibre doit être maintenu et un
effort doit être fait pour s’adapter aux besoins des entreprises françaises.
4.2.2.  Une implication des chercheurs sur les questions de transfert à généraliser
Les  chercheurs sont  recrutés  par Inria exclusivement sur la base  de  leur excellence scientifique. Le
site web de l’institut mentionne en effet que les équipes sont en interaction avec le monde industriel
mais  n’indique  pas  explicitement  la  possibilité  (ou  le  devoir)  pour  le  chercheur  de  développer  une
activité de transfert lui-même.
Encadré 2 : Être chercheur Inria
Être directeur de recherche ou chargé de recherche Inria - Être chercheur Inria
– c'est  contribuer  au  progrès  des  sciences  informatiques  en  réponse  aux  grands  enjeux  sociétaux,
notamment dans les domaines de la santé, de l’environnement et de l'économie ;
– c'est  aussi  travailler  au  sein  d'une  équipe  souvent  en  interaction  avec  le  monde  industriel,  dans  un
objectif de transfert technologique ;
– c'est explorer des idées, concevoir des projets, expérimenter, publier ses travaux et les confronter à la
communauté scientifique internationale ;
– c’est encore contribuer à la diffusion des connaissances vers la société civile et à la sensibilisation des
jeunes au métier de chercheur.
Source : www.inria.fr/recherches/jeunes-chercheurs/etudiants-lyceens/etre-chercheur-inria
Le message implicite ainsi délivré est que l’activité de transfert d’Inria, quand l’équipe en développe
une,  n’a  pas  à  être  assumée  par  chaque  chercheur  à  titre  individuel.  Les  STIP  et  la  possibilité  de
mobiliser  des  ingénieurs  transfert  et  innovation  ont  certes  été  conçus  pour  faciliter  la  tâche  des
équipes. Cependant, c’est le chercheur à titre individuel qui porte le savoir et qui est donc le principal
élément d’attractivité pour les entreprises et l’acteur indispensable du transfert.
Cette  absence  de  précision  dans  la  définition  du  rôle  du  chercheur  induit  des  différences  de
perception de  l’activité  de transfert.  Pour certains, les  problématiques  des  entreprises enrichissent
leurs travaux de recherche et soulèvent de nouvelles questions fondamentales très motivantes qu’ils
ne pourraient pas identifier en se confrontant seulement à la communauté scientifique. Les relations
partenariales sont aussi un moyen d’obtenir des données, difficiles d’accès, nécessaires pour valider
leurs algorithmes. Enfin les activités de transfert sont également une reconnaissance valorisante de
l’utilisation  de  leurs  découvertes.  Pour  d’autres,  et  au  vu  des  chiffres  concernant  les  activités
contractuelles  des  équipes-projet,  ils  pourraient  être  majoritaires  à  Inria,  les  activités  de  transfert
relèvent  de  la  prestation  de  services  et  ne  font  pas  partie  de  leurs  attributions.  Ces  chercheurs
s’inscrivent dans une logique idéaliste de la conception de la connaissance, bien public dont chacun
pourrait  se  servir  gratuitement  sans  en  priver  les  autres  acteurs.  Il  faut  toutefois  noter  que  les
chercheurs,  même  engagés  dans  le  transfert,  précisent  quasiment  tous  qu’ils  n’acceptent  de
travailler avec un partenaire économique que s’ils en perçoivent l’intérêt scientifique.
Enfin, et c’est un point d’une grande importance, l’évaluation des activités de transfert au sein d’Inria
ne se situe pas au même niveau que celles des activités scientifiques. Au plan collectif, elle s’effectue
essentiellement  lors  de  la  création  d’une  équipe-projet,  par  prise  en  compte  des  potentialités  de
transfert  du  projet  scientifique.  Lors  de  l’évaluation  ex  post  de  l’équipe-projet,  d’après  certains
chercheurs  rencontrés  par  la  mission,  les  résultats  du  transfert  sont  évoqués  sans  être  vraiment
59

discutés et sans être un critère d’arrêt des activités de l’équipe. Au plan individuel, elles sont censées
constituer  une  des  dimensions  de  l’évaluation  lors  des  demandes  de  promotion,  mais  au  dire  des
personnes rencontrées, elles ne constituent pas un critère majeur dans la décision. Un tel processus
pourrait largement contribuer  à l’absence  de  motivation des  chercheurs pour la valorisation. Or, si
Inria  peut  difficilement  obliger  les  chercheurs  à  développer  des  activités  de  transfert,  il  peut
contribuer à orienter leurs choix en agissant sur les critères d’évaluation.
Recommandation 8 à la direction générale d’Inria : Prendre explicitement en compte l’intensité et la
qualité des activités de transfert dans l’évaluation et la promotion des chercheurs.
4.3.  Des activités ayant un impact indirect en termes de transfert à mieux
valoriser
4.3.1.  La mobilité sortante, un vecteur de transfert peu documenté et mal valorisé
En  termes  de  mobilité  sortante,  Inria  facilite  les  projets  professionnels  en  dehors  de  l’institut  des
personnels  permanents  et  temporaires  en  utilisant  l’ensemble  des  possibilités  ouvertes  par  la
réglementation79.  Les  aides  mises  en  place  par  l’institut  accompagnent  par  ailleurs  la  mobilité  des
personnels engagés dans la création de start-up.
Inria a aussi conduit une enquête auprès des personnels scientifiques contractuels dont le contrat se
terminait  entre  le  1er juin 2015  et  le  31 mai 2016  afin  de  les  interroger  sur  leur  devenir
professionnel : onze mois après la fin de leur contrat avec Inria, 100 % des post-doctorants et 78 %
des  ingénieurs  occupaient  un  nouvel  emploi.  Le  bilan  social  2015  recensant  185  chercheurs  et
ingénieurs transfert en mobilité sortante et un taux de rotation annuel de 56 % des personnels non
permanents, Inria gagnerait à poursuivre une étude plus générale et à valoriser ainsi l’impact de sa
contribution à « l’irrigation » d’une  filière économique  stratégique.  L’initiative  Inria  Alumni  visant  à
créer une communauté des anciens apparaît très positive et doit être confortée.
S’agissant  de  la mobilité  entrante,  Inria  est  confronté  à  des  difficultés  de  recrutement  notamment
pour les ingénieurs et chercheurs seniors. Le secteur du numérique étant en forte tension, l’institut
utilise  différents  vecteurs  de  communication  tels  que  les  réseaux  sociaux  professionnels,  les
annonces sur les sites internet ou l’APEC, et met en avant l’intérêt de se prévaloir d’une expérience
professionnelle en son sein. La mission a pu auditionner des ingénieurs et des CPPI qui déclaraient
considérer qu’Inria serait une étape valorisante pour leur future trajectoire professionnelle.
4.3.2.  L’enseignement, une activité mal valorisée dans la communication d’Inria
Dans  son  plan  stratégique  2013-2017,  l’institut  indique  considérer  comme  essentiel  de  développer
une  culture  numérique  auprès  des  collégiens,  des  lycéens,  des  étudiants  et  du  grand  public,  et
souhaiter contribuer à la production de cours en ligne.
79 Entre autres, l’article L. 421-3 item f du code de la recherche et l’article L. 952-14-1 du code de l’éducation relatifs au
cumul  d’un  service  à  temps  partiel  avec  une  activité  en  entreprise,  les  articles  L. 531-8  à  L. 531.11  du  code  de  la
recherche relatifs à l’apport scientifique à une entreprise existante, ou l’article L. 421-3 item e relatif à la libre circulation
entre les métiers de la recherche et les institutions qui y concourent. Les possibilités pour un chercheur d’exercer ses
fonctions à temps partiel dans le secteur privé font l’objet d’une note décisionnelle spécifique détaillant les modalités
juridiques et pratiques pour chaque type de situations statutaires (note du 6 avril 2016).
60

L’analyse des rapports d’activité scientifiques et des extraits des autorisations de cumul montre par
ailleurs  une  implication  forte  des  chercheurs  Inria  dans  la  définition  de  nouveaux  programmes  de
formation  et  une  activité  significative  en  interventions  directes  devant  les  étudiants.  Ces
interventions ne se limitent pas au niveau master, et donc à une éventuelle volonté de sensibiliser les
étudiants  à  l’intérêt  de  poursuivre  en  doctorat,  mais  se  développent  aussi  dans  l’enseignement
secondaire, les classes préparatoires et les premiers cycles universitaires. Il s’agit donc d’une réelle
contribution  à  la  création  d’un  vivier  de  compétences  pour  les  entreprises  et  le  secteur  de
l’enseignement supérieur et de la recherche.
Inria gagnerait à valoriser sa contribution générale en la matière et à conduire une étude spécifique
sur son impact en matière de préparation aux métiers de la filière numérique. En particulier, il serait
intéressant  d’évaluer  la  part  des  chercheurs  ayant  simultanément  une  activité  de  transfert  et  une
activité  d’enseignement  car  disposant  de  relations  suivies  avec  le  monde  des  entreprises,  ils
apportent certainement aux élèves et aux étudiants une vision différente et complémentaire de celle
des  enseignants  du  secondaire,  des  enseignants-chercheurs  des  universités  et  des  chercheurs  des
autres organismes.
4.3.3.  L’impact sociétal, une diffusion sans apport économique à mieux valoriser
Plus largement, et bien que la lettre de mission cible l'audit d’Inria principalement sur ses actions de
transfert  vers  les  entreprises  et  sur  sa  contribution  au  développement  économique,  la  mission
considère  que  diverses  activités  de  l’institut  constituent  une  forme  de  « valorisation  sociétale »,
englobant sur ce vocable, toutes les activités ne conduisant pas à une valorisation économique dans
les comptes de l’institut ou dans ceux d’un partenaire.
La  participation  active  d’Inria  aux  communautés  du  logiciel  libre  et  son  implication  dans  le
programme Software Heritage relèvent au moins en partie de cette forme de valorisation indirecte
ou non chiffrable. Il en est de  même  de  la mobilité externe  des  chercheurs et des  doctorants, des
activités  de  définition  de  nouveaux  programmes  d’enseignement  et  de  formation  des  jeunes
générations (cf. supra).
Le premier livre blanc Inria, consacré à l’intelligence artificielle et paru en septembre 2016, inaugurait
une collection qui devrait examiner les grands défis actuels du numérique. Quarante-cinq chercheurs
ont contribué à sa rédaction. Ce document permet une approche rapide des enjeux, des défis et des
craintes soulevés par cette technologie. Il faut également noter la participation active des chercheurs
d’Inria  aux  consultations  publiques  préparatoires  à  la  loi  pour  une  République  numérique
du 7 octobre 2016.
Durant  l’été  2017,  l’émission  Nouveau  monde  sur  France  Info,  a  décrypté  les  grandes  innovations
numériques avec sept chercheurs d’Inria dont les interventions sont toujours disponibles sur le site
web de la chaîne de radio. Elles sont de plus référencées sur le site Pixees.fr, créé par Inria, la société
informatique de France et l'association Pasc@line80 et qui propose des ressources pédagogiques aux
équipes  éducatives.  Pixees  propose  aussi  depuis  la  rentrée  2016  un  programme  de  formation
ClassCode, destiné à tous ceux qui sont désireux d’initier les jeunes à la pensée informatique.
80 www.assopascaline.fr
61

Lors  de  ses  visites  dans  les  centres,  la  mission  a  aussi  découvert  des  opérations  de  médiation
scientifique  comme  des  interventions  de  chercheurs  dans  des  lycées,  des  prêts  de  valises
pédagogiques  à  des  enseignants  de  collège  pour  des  actions  d'initiation  à  la  programmation,  des
visites  de  centre  pour  des  scolaires,  des  showrooms  proposant  des  démonstrations  vulgarisées  à
destination du grand public… Elle n’a cependant pas une vision précise dans ce domaine car le sujet a
généralement  été  évoqué  très  rapidement  sans  formalisation  des  informations  sous  forme  de
brochures par exemple.
Comme  l’a  écrit  la  Cour  des  comptes81  au  sujet  du  CEA  « Aucun  de  ces  modes  ne  justifie  à  lui  seul
l’activité de recherche publique, mais ils ne doivent pas pour autant être occultés dans une analyse
panoramique de la valorisation de la recherche d’un organisme ». Ces actions gagneraient ainsi à être
mieux valorisées par Inria.
Recommandation 9 à la direction générale d’Inria : Mieux valoriser les formes de transferts indirects
mais  à  impact  sociétal  potentiellement  fort  (mobilité  externe  des  chercheurs  et  des  doctorants,
formation des jeunes générations, médiation scientifique…).
4.4.  La recherche partenariale, des objectifs à préciser
La mission constate un décalage entre les objectifs fixés dans le COP et ceux du dossier de demande
de  renouvellement  de  l’Institut  Carnot  où  il  est  prévu  qu’Inria  double  les  recettes  de  ses  contrats
bilatéraux. Cet objectif, plus ambitieux que celui du COP, interroge sur sa faisabilité, Inria n’ayant pas
atteint les objectifs fixés lors de la première contractualisation de l’Institut Carnot. La mission n’a pas
eu d’éclaircissement sur la manière dont a été établi cet objectif qui peut émaner d’une demande du
comité de sélection ou d’une volonté d’Inria qui correspondrait à une anticipation d’une diminution
de ses autres ressources propres.
Concernant  la  recherche  partenariale,  la  direction  a  indiqué  à  la  mission  qu’elle  considérait  les
relations  bilatérales  plus  efficaces  que  les  relations  collaboratives  subventionnées.  Toutefois,  cette
préférence  est  encore  peu  partagée  par  les  partenaires  industriels.  D’une  part,  la  cible  de  projets
collaboratifs reste encore beaucoup plus importante que celle des contrats bilatéraux. D’autre part,
Inria  fait  face  à  des  difficultés  importantes  pour  collaborer  avec  les  entreprises,  ce  qui  risque  de
rendre ses objectifs difficiles à atteindre. En effet, d’un côté, l’institut n’a pas toujours la culture de
l’entreprise  et  en  particulier,  souffre  dans  certains  centres  d’un  manque  de  compétences  en
marketing.  De  l’autre  côté,  les  entreprises  préfèrent  la  recherche  collaborative  à  la  recherche
contractuelle  car  elle  est  subventionnée  et  représente  le  seul moyen  dont  disposent  les  directions
recherche et développement de bénéficier de quelques financements externes puisqu’elles n’ont, la
plupart  du  temps,  pas  directement  accès  aux  retombées  du  crédit  d’impôt  recherche.  Cette
orientation  vers  la  recherche  partenariale  mérite  néanmoins  d’être  poursuivie  car  c’est  un  des
moyens pour Inria de rester en contact avec la réalité des entreprises et d’orienter sa recherche dans
des directions où l’espérance d’un transfert effectif est plus élevée.
81 Cour des comptes, La valorisation de la recherche civile du CEA, exercice 2007-2015, rapport particulier, juin 2017.
62

4.5.  Un nouvel élan s’appuyant sur les résultats acquis et les chercheurs les plus
dynamiques, une opportunité qui doit être saisie
La  direction  générale  d’Inria  souhaite  développer  le  transfert  et  la  valorisation.  La  mise  en  place
d’une direction générale unique déléguée au transfert et aux partenariats industriels et confiée à un
responsable ayant une double expérience de la recherche et de la création réussie d’entreprise, en
est un signe manifeste. Par ailleurs, l’institut a fait preuve de créativité dans la mise en œuvre d’outils
dont certains apparaissent exemplaires à la mission.
La mission a pu observer qu’un certain nombre d’équipes savaient conjuguer transfert et excellence
scientifique  et  que  ce  positionnement  ne  se  limitait  pas  aux  thématiques  proches  des  applications
mais  en  incluait  aussi  certaines  à  orientation  plus  théorique.  Elle  considère  donc  qu’Inria  pourrait
aller  progressivement  plus  loin  en  la  matière  sans  remettre  en  question  son  niveau  d’excellence
scientifique  ni  susciter  de  réactions  internes  de  rejet.  Cette  évolution  a  été  rendue  possible  par  le
travail conjoint de la direction générale et des responsables de centre qui ont réussi à faire accepter
une politique qui, par le passé, serait apparue dérangeante à certains chercheurs. Ils ont également
mis  en  place  une  panoplie  très  étoffée  d’outils  d’aide  au  transfert  et  à  la  valorisation.  Il  est  donc
socialement  possible d’engager  une  stratégie plus ambitieuse,  en mettant en valeur les succès  des
équipes les plus vertueuses et en les encourageant à travers la reconnaissance des carrières de leurs
personnels et par l’affectation des moyens, comme cela a été indiqué supra au chapitre 2.2.5. Il est
cependant  indispensable  qu’un  soutien  clair  en  ce  sens  soit  apporté  par  les  tutelles  et  le  conseil
d’administration.  Un  renforcement  de  la  représentation  des  personnalités  issues  du  monde  des
entreprises, notamment de celles du numérique, serait de nature à conforter cette orientation.
4.6.  Un nouveau plan stratégique axé uniquement sur l’excellence scientifique,
un retour en arrière ?
La  mission  a  largement  interrogé  la  direction  d’Inria  sur  son  choix  de  focaliser  sur  l’excellence
scientifique le plan stratégique en cours d’élaboration. Il lui a été répondu que le plan stratégique se
concentrait sur les choix scientifiques qui donnaient l’orientation de l’organisme et que, les questions
de transfert étant abordées dans le COP, il n’était pas nécessaire de les répéter dans le nouveau plan.
Cette approche a été retenue par plusieurs d’organismes de recherche dans leur plan stratégique82.
Toutefois,  la  mission  considère  que,  dans  le  cas  d’Inria,  l’importance  économique  du  secteur  du
numérique  justifie  qu’un  volet  soit  consacré  aux  activités  de  transfert  et  de  développement
économique.  Tout  en  prenant  en  compte  la  réponse  concernant  l’articulation  du  document  de
stratégie et le COP, elle maintient donc que le message ainsi envoyé aux équipes pourrait les inciter à
considérer  le  transfert  comme  largement  secondaire.  Il  semble  cependant  trop  tard  pour  que
l’activité  de  transfert  retrouve  sa  place  dans  le  plan  stratégique.  La  mission  recommande  donc
qu’une  nouvelle  réflexion  associe  rapidement  l’ensemble  du  personnel  de  l’institut.  Elle  devrait
porter sur la contribution d’Inria à l’évolution de la société, les thématiques scientifiques concernées
prioritairement,  l’identification  des  cibles  de  l’activité  de  transfert  et  la  détermination  des  niveaux
technologiques  des  activités  devant  être  assurées  par  Inria.  Des  plans  d’action  opérationnels  et  la
définition  des  indicateurs  de  résultats  associés  pourraient  ensuite  faire  l’objet  d’un  même  travail
82  INRA,  document  d’orientation  #Inra  2025,  IRD,  plan  d’orientation  stratégique  2016-2030 ;  INSERM,  plan  stratégique
2020 ; IRSTEA, plan stratégique 2020.
63

collaboratif et montrer toute l’importance que la direction générale apporte au fait que chacun des
acteurs de l’établissement s’approprie cette mission particulière.
Recommandation  10  à  la  direction  générale  d’Inria :  Dès  l’achèvement  du  plan  pour  la  stratégie
scientifique, associer l’ensemble du personnel à la préparation d’une stratégie de transfert.
Il  est  par  ailleurs  à  noter  que  les  établissements  étudiés  dans  les  éléments  de  parangonnage
(cf.  annexe  11)  ont  pris  la  mesure  de  l’importance  économique  d’un  secteur  piloté  par  une
compétition  intense.  La  mission  estime  que  l’institut  fort  de  son  excellence  scientifique,  de  sa
pratique de l’interdisciplinarité et qui a bénéficié d’importantes ressources nouvelles, se doit de se
fixer des objectifs résolument plus ambitieux en matière de transfert. Les exemples donnés par les
meilleures institutions étrangères doivent être considérés comme des incitations en ce sens.
Michel LARTAIL
Sacha KALLENBACH
Émilie-Pauline GALLIÉ
Christian MARGARIA
Rémy GICQUEL
64

Observations de M. François Sillion,
président directeur général de l’INRIA
65

Annexes
Annexe 1 :
Lettre de saisine ................................................................................................................................
73
.......
Annexe 2 :
Liste des personnes rencontrées ................................................................................................
75
.............
Annexe 3 :
Liste des acronymes utilisés ................................................................................................
83
....................
Annexe 4 :
Table des illustrations ................................................................................................
85  ..............................
Annexe 5 :
L’institut Carnot Inria, des performances comparativement limitées ................................
87
......................
Annexe 6 :
Les Inria Innovation Labs ................................................................................................
95
.........................
Annexe 7 :
Les LabCom Inria ................................................................................................................................
98
......
Annexe 8 :
Implication d’Inria dans les IRT ................................................................................................
99
................
Annexe 9 :
Les équipes - projet................................................................................................
10 ................................
1
..
Annexe 10 :  La gestion des contrats ................................................................................................
106  ............................
Annexe 11 :  Éléments de parangonnage ................................................................................................
108
.....................
71

Annexe 1
Lettre de saisine
73

Annexe 2
Liste des personnes rencontrées ou interrogées
NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
75

NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
76

NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
77

NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES

NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
79

NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
80

NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
81

NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
82

Annexe 3
Liste des acronymes utilisés
Acronymes
Significations
AER
Assistant d’équipe de recherche
AERES
Agence d’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur
AMDT
Action mutualisée de développement technologique
ANR
Agence nationale de la recherche
ARTS
Actions de recherche pour la technologie et la société
CA
Conseil d'administration
CCOSL
Comité de coordination et d’orientation scientifique de Lorraine
CDD
Contrat à durée déterminée
CDI
Contrat à durée indéterminée
CEA
Commissariat à l'énergie atomique
CGE
Conseil général de l’économie, de l’industrie, de l’énergie et des technologies
CGI
Commissariat général aux investissements
CNRS
Centre national de la recherche scientifique
COMUE
Communauté d'Universités et Établissements
COP
Contrat d'objectifs et de performance
CPPI
Chargé des partenariats et des projets d’innovation
CSATT
Comité de suivi des actions de transfert technologique
CVT
Consortium de valorisation thématique
DGD-T
Direction générale déléguée au transfert et aux partenariats industriels
DGE
Direction générale des entreprises
DGRI
Direction générale de la recherche et de l'innovation
DIRECCTE
Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de
l'emploi
EIT
European Institute of Innovation and Technology
EP
équipe-projet
EPST
établissement public à caractère scientifique et technologique
ERC
European Resaearch Council
ETI
Entreprise de taille intermédiaire
ETP
équivalent temps plein
ETSI
European Telecommunications Standards Institute
FEDER
Fonds européen de développement économique régional
FRM
Fonds de ressources mutualisées
FUI
Fonds unique interministériel
HCERES
Haut conseil de l'évaluation de la recherche et de l'enseignement supérieur
83

ICI
Institut Carnot Inria
ICT
Information and communication technologies
Idex
Initiative d’excellence
IEED
Institut d’excellence sur les énergies décarbonnées (devenu ITE)
IETF
Internet Engineering Task Force
IGAENR
Inspection générale de l'administration de l'éducation nationale et de la recherche
IMT
Institut Mines-Télécom
IRILL
Initiative pour la recherche et l'innovation sur le logiciel libre
IRT
Institut de recherche technologique
IT²
IT-Translation
ITE
Institut pour la transition énergétique
ITI
Ingénieur transfert et innovation
JRC
Joint research center
LOLF
Loi organique relative aux lois de finances
M.I.N.E.S.
Méthodes innovantes pour l’entreprise et la société (institut Carnot)
PACA
Provence-Alpes-Côte d'Azur
PDG
Président-directeur général
PIA
Programme d'investissements d'avenir
PME
Petite et moyenne entreprise
PoC
Proof of Concept
SATT
Société d’accélération de transfert technologique
SED
Service d’expérimentation et de développement
STIP
Service transfert innovation et partenariats
TSN
Télécom et société numérique
TTO
Technology Transfer Offices
UCA
Université Côte d'Azur
UMR
Unité mixte de recherche
W3C
World Wide Web Consortium
84

Annexe 5
L’institut Carnot Inria, des performances comparativement limitées
Inria a été labellisé Institut Carnot dans son intégralité en 2011 et son label a été renouvelé en 2016.
Dans sa communication, il présente ses activités contractuelles comme importantes et dynamiques.
Pour vérifier la validité de ces propos, la mission a comparé les activités d’Inria avec d’autres instituts
Carnot et présente ci-dessous les résultats obtenus83.
La  mission  a  comparé  l’institut  Carnot  Inria  (ICI)  à  des  instituts  dont  les  activités  portent  sur  les
mêmes thématiques ainsi qu’à des instituts de taille similaire. Les résultats montrent qu’ICI est certes
dynamique  mais  qu’il  obtient  souvent  des  performances  moindres  que  les  autres  instituts  étudiés
pour les différents indicateurs de recherche contractuelle. Une première explication apportée par la
mission  pour  comprendre  ce  résultat  repose  sur  un  positionnement  original  d’ICI  par  rapport  aux
autres  instituts  en  matière  de  production  scientifique  mesurée  par  les  publications.  Une  analyse
qualitative  pourrait  apporter  d’autres  éléments,  notamment  sur  le  fait  de  savoir  si  ICI  propose  un
modèle particulier ou confirmer qu’il est simplement moins performant.
L’annexe est constituée de cinq sections. La première présente l’échantillon des instituts auxquels est
comparé ICI. La deuxième porte sur les revenus contractuels. La troisième s’intéresse à la propriété
intellectuelle. La quatrième section montre en quoi ICI a une production scientifique bien plus forte
que les autres instituts Carnot étudiés. Enfin, la dernière section s’interroge sur ce modèle d’institut
atypique84.
1. Choix des instituts comparés
Pour élaborer  l’échantillon,  la  mission  a  retenu  deux  critères :  la  thématique  d’une  part  et  la  taille
d’autre  part.  Le  premier  critère  est  important  car  il  pourrait  exister  des  spécificités  influençant  la
nature  et  le  volume  de  la  recherche  contractuelle ;  après  avoir  analysé  les  sites  internet  des
différents  instituts,  la  mission  a  choisi  Télécom  et  société  numérique  (TSN)  et  le  Laboratoire
d'Intégration  de  systèmes  et  des  technologies  (CEA  LIST).  L’échantillon  a  été  complété  par  des
instituts  de  tailles  comparables  en  équivalent  temps  plein  (ETP)  -  recherche  sur  les  années  2014
et 2015. La mission en a retenu cinq dont les effectifs sont d’environ 1 500 ETP recherche : Actions de
recherche pour la technologie et la société (ARTS), Laboratoire d'électronique et de technologie de
l'information  (CEA  LETI),  Énergies  du  futur,  Ingénierie@Lyon  et  Méthodes  innovantes  pour
l’entreprise  et  la  société  (M.I.N.E.S.).  L’échantillon  complet  est  donc  composé  des  instituts  Carnot
suivants : ARTS, CEA LETI, CEA LIST, Énergies du futur, ICI, Ingénierie@Lyon, M.I.N.E.S. et TSN.
La mission est consciente que les périmètres des instituts Carnot ont parfois évolué entre la première
période de labellisation (dite Carnot 1) et la deuxième (Carnot 2). Par ailleurs, ICI se trouvait en 2011
en  situation  de  nouveau  Carnot  tandis  que  les  instituts  auxquels  il  a  été  comparé  étaient  déjà
labellisés depuis quelques années. Il pourrait donc y avoir pour ICI un effet positif qui matérialiserait
83  L’analyse  est  réalisée  à  partir  des  données  portant  sur  l’activité  des  instituts  Carnot  sur  la  période  2011-2015.  Les
données ont été fournies à l’ANR de manière déclarative par chaque institut.
84 La mission a choisi de ne pas aborder la question de la création d’entreprises car elle fait face à deux biais qu’elle ne peut
prendre  en  compte.  D’une  part,  deux  des  instituts  étudiés  ici  sont  liés  à  des  écoles  d’ingénieurs  dans  lesquels  les
étudiants  sont  fortement  incités  à  créer  leur  entreprise,  les  six  autres  instituts  ne  se  situant  pas  dans  le  même
référentiel. D’autre part, les chiffres de création d’entreprises par année étant faibles, ils ne permettent pas de garantir
que les différences entre les six instituts non adossés à une école soient significatives.
87

l’influence  du  label,  ou  négatif  du  fait  du manque  d’expérience  par  rapport  aux  autres  instituts  de
l’échantillon. Ces différences peuvent créer des biais dans l’analyse85.
2. Les relations contractuelles de recherche, un volume faible pour Inria
Les analyses de cette section sont faites en ETP, un tel choix permettant de tenir compte de la taille
des instituts et des variations annuelles.
2.1 Revenus par ETP
L’analyse porte sur les factures émises chaque année et donc sur la recherche contractuelle réalisée
(et  non  au  moins  en  partie  sur  celle  à  venir).  Elle  montre  que  les  instituts  Carnot  de  l’échantillon
reçoivent  entre  2,9  et  14,2  fois  plus  par  ETP  qu’Inria  qui,  avec  3,46 K€/ETP86,  est  loin  des  presque
50 K€/ETP  du  CEA  LETI.  Il  ne  semble  pas  qu’il  ait  un  effet  lié  à  la  thématique  d’ICI,  CEA  LIST  et
Télécom et société numérique ayant des résultats largement supérieurs.
Graphique 9 : Revenus contractuels totaux par ETP (en €)
Source : ANR, traitement mission. NB : les effectifs 2012 d’Inria n’étant pas disponibles, l’indicateur ne peut pas être calculé.
2.2 Contrats avec les PME
Inria est l’institut qui reçoit le plus faible montant par ETP de la part des PME.
85 Il n’a pas été possible pour la mission d’éliminer ces effets potentiels. Toutefois, pour tenter de les prendre en compte,
l’analyse  dynamique  comparée  a  été  menée  sur  deux  périmètres.  D’une  part  ICI  a  été  comparé  aux  autres  instituts
constituant l’échantillon sur la période 2011-2015 correspondant au Carnot 2 et ce sont les résultats de cette analyse qui
sont  présentés  ici.  Comme  ce  périmètre  ne  permet  pas  d’identifier  les  effets  de  l’obtention  du  label,  la  mission  a
également comparé la dynamique des performances d’ICI à celle des instituts lors de leur première labellisation (2006-
2010).  Les  résultats  de  cette  seconde  comparaison  ne  sont  pas  présentés  car  les  interprétations  sont  sujettes  à
discussion, les périmètres semblant avoir parfois fortement évolué. Les deux comparaisons se complètent mais dans les
deux  cas,  ICI  n’est  pas  parfaitement  comparable  aux  autres  instituts :  dans  le  premier,  il  manque  de  l’expérience  des
autres ; dans le second, la période et les événements qui peuvent s’y produire ne sont pas les mêmes.
86 Les ETP fournis par les instituts Carnot ne sont pas vérifiés par l’ANR. Pour Inria, ils correspondent aux équivalents temps
plein des salariés d’Inria ayant une activité de recherche. Inria n’a pas fourni à l’ANR l’effectif de 2012.
88

Graphique 10 : Revenus issus des PME par ETP (en €)
20 000,00
ARTS
18 000,00
16 000,00
14 000,00
CEA LETI
12 000,00
10 000,00
8 000,00
CEA LIST
6 000,00
4 000,00
2 000,00
ENERGIES DU
-
FUTUR
2011 2012 2013 2014 2015
Source : ANR, traitement mission. NB : les effectifs 2012 d’Inria n’étant pas disponibles, l’indicateur ne peut pas être calculé.
La part des revenus issus des PME marque une augmentation importante en 2014 suivie d’une baisse
en  2015.  Selon  les  années,  et  exception  faire  de  cette  année  exceptionnelle,  Inria  se  place  en
cinquième  ou  sixième  position  sur  les  huit  instituts  de  l’échantillon.  Sur  la  totalité  de  la  période
2011-2015, la part des revenus provenant des PME a augmenté d’environ deux points pour atteindre
17,4 % en 2015, confirmant le souhait d’Inria de collaborer avec ce type d’entreprises.
Graphique 11 : Part des revenus issus des PME
Source : ANR, traitement mission
2.3. Revenus issus des grandes entreprises
Les  ressources  contractuelles  d’Inria  provenant  des  grandes  entreprises  sont  beaucoup  plus
importantes  que  celles  venant  des  PME  et  cela  est  le  cas  pour  tous  les  instituts  étudiés.  À  titre
d’exemple, en 2015, ICI obtient un revenu d’environ 600 €/ETP des PME et 2 850 €/ETP des grands
groupes. Comme pour les PME, ICI est l’institut qui reçoit le moins de ressources par ETP. Toutefois,
la mission ne peut pousser l’analyse par manque d’information sur la durée des contrats.
89

Graphique 12 : Revenus issus des grandes entreprises par ETP (en €)
45 000,00
ARTS
40 000,00
35 000,00
CEA LETI
30 000,00
25 000,00
CEA LIST
20 000,00
ENERGIES DU FUTUR
15 000,00
10 000,00
IC INRIA
5 000,00
INGENIERIE@LYON
-
2011
2012
2013
2014
2015
Source : ANR, traitement mission. NB : les effectifs 2012 d’Inria n’étant pas disponibles, l’indicateur ne peut pas être calculé.
2.4. Revenus de la période 2011-2015
Sur la période 2011-2015, les ressources contractuelles d’ICI ont crû de 5,7 % pour ICI ; cette faible
croissance est portée par les PME  et  l’institut ne  semble pas profiter du label Carnot  pour générer
davantage  de  ressources.  Cet  indicateur  est  cependant  à  prendre  avec  précaution  car  selon  la
période  étudiée,  les  résultats  peuvent  être  différents.  Par  ailleurs,  les  fluctuations  annuelles  des
recettes  contractuelles  peuvent  être,  certes,  liées  à  des  variations  d’activité  mais  également  à  des
facilités  de  paiement  accordées  aux  entreprises  ou  à  des  retards  administratifs  sans  lien  avec
l’activité de recherche.
Il est en outre intéressant de noter, même si cela va au-delà du périmètre de la mission, que pour la
plupart des instituts, les ressources provenant des PME ont crû plus vite que celles venant des grands
groupes. On est toutefois loin d’un rattrapage en volume.
Graphique 13 : Évolution des revenus contractuels 2011-2015
Source : ANR, traitement mission
90

3. La propriété intellectuelle, une activité dans la moyenne mais sans information sur les logiciels
3.1. Nombre de brevets prioritaires déposés dans l’année
Inria se situe en sixième position en nombre de brevets prioritaires déposés dans l’année en 2015,
mais est en moyenne plutôt en cinquième position sur la période 2010-2015. Il est toujours dépassé
par le CEA LIST et TSN, les deux instituts les plus proches en termes de thématiques. Sauf en 2015, il
connaît une croissance globale du nombre de dépôt de brevets.
Graphique 14 : Nombre de brevets prioritaires déposés par an
Source : ANR, traitement mission
3.2 Revenus de la propriété intellectuelle
Étant  donné  le  montant  des  recettes  de  propriété  intellectuelle  perçues  par  le  CEA  LETI  (plus
de 11 M€), ce dernier tend à écraser les différences entre les autres instituts et n’est donc pas pris en
compte  dans  le  graphique  ci-dessous.  Après  avoir  été  cinquième  jusqu’en  2014,  Inria  a  une  forte
baisse  en  2015,  comme  de  nombreux  autres  instituts87,  et  se  situe  en  sixième  position  de
l’échantillon. Il faut noter qu’il est loin derrière TSN et CEA LIST, les deux instituts qui ont des activités
relativement  similaires  en  termes  de  grandes  thématiques  de  recherche,  et  donc,  on  suppose,  en
termes  d’outils  de  propriété  intellectuelle.  Il  faut  cependant  être  prudent  concernant  cette
comparaison,  les  différences  en  termes  de  revenus  pouvant  être  en  partie  liées  à  la  taille  des
portefeuilles. Un moyen de prendre en compte cet effet aurait été de calculer un indicateur portant
sur  le  revenu  moyen  par  brevet  (ou  famille  de  brevets),  ce  que  la  mission  n’a  pas  pu  faire  en
l’absence d’information sur la taille du portefeuille de chaque institut.
87 Cette baisse peut être liée à une diminution de l’activité mais également à une information incomplète concernant les
revenus issus de brevets gérés par les partenaires des instituts.
91

Graphique 15 : Revenus de propriété intellectuelle
Source : ANR, traitement mission. NB : Échelle logarithmique, base 10
4. Activités scientifique, l’exception Inria
Inria  a  une  production  scientifique  très  importante,  qui  dénote  fortement  des  autres  instituts  de
l’échantillon.  En  effet,  il  produit  environ  4 500  publications  par  an  contre  environ  1 150  pour
M.I.N.E.S.  qui  vient  en  second.  Ainsi,  entre  2011  et  201488,  les  chercheurs  d’Inria  publient  en
moyenne 3 publications par an contre entre 0,14 et 0,78 pour ceux des autres instituts.
88 L’année 2015 est incomplète pour Inria.
92

Graphique 16 : Publications moyennes par ETP
Source : ANR, traitement mission. NB : les effectifs 2012 d’Inria n’étant pas disponibles, l’indicateur ne peut pas être calculé.
5. Analyse comparée des indicateurs Carnot : Inria, un modèle singulier
Globalement,  ICI  obtient  moins  de  ressources  contractuelles  que  ses  homologues,  est  moins
dynamique  qu’eux,  a  une  activité  de  dépôts  de  brevets  en  augmentation  mais  encore  faible.
Inversement, sa production scientifique est sans commune mesure au sein de l’échantillon, et même
au sein de l’ensemble des instituts Carnot, quelle que soit leur taille89.
Il ne revient pas à la mission d’établir l’existence d’un lien de causalité négatif entre les niveaux de
publications scientifiques et de contrats. Toutefois, cette tendance observée semble à l’encontre de
ce que la mission a pu entendre dans certains centres où des chercheurs ont affirmé que la recherche
contractuelle permettait de maintenir une activité importante de publications et favorisait même des
publications  originales  grâce  à  la  mise  à  disposition  des  données  des  entreprises  pour  tester  les
algorithmes développés.
La comparaison effectuée permet d’énoncer des pistes de réflexion : certains chercheurs, avant tout
recrutés  pour  leurs  compétences  scientifiques,  ne  sont-ils  pas  réticents  à  s’engager  dans  des
relations  contractuelles ?  Inria,  encore  bien  doté  financièrement,  ressent-il  moins  que  d’autres
instituts  la  nécessité  budgétaire  d’accroître  ses  partenariats  industriels ?  La  motivation  des
chercheurs ne reposerait alors que sur l’intérêt scientifique du partenariat – même si, évidemment,
Inria cherche à facturer au juste prix le travail réalisé. Cette hypothèse peut être mise en regard des
entretiens menés par la mission avec des chercheurs et des CPPI. Tous ont indiqué que le partenariat
ne  peut  aboutir  si  le  chercheur  n’est  pas  motivé,  et de  nombreux chercheurs ont  affirmé  que  leur
motivation  est  bien  moins  budgétaire  (pour  financer  des  doctorants  ou  des  post-doctorants)  que
scientifique. Certains partenariats potentiels pourraient ainsi ne pas aboutir, les chercheurs n’étant
pas  intéressés  par  la  problématique  rencontrée  par  l’entreprise  alors  qu’elle  pourrait  peut-être
s’insérer dans leur champ de compétences.
89  La  mission  a  également  comparé  Inria  avec  des  instituts,  encore  en  activité  en  2014  ou  2015,  qui  obtenaient  des
ressources contractuelles par ETP similaires (Chimie Balard Cirimat, France Futur Elevage, LSI et Star) et avec le Laas qui
a une activité moindre autour de 2 500 € de recette par chercheur. Ces cinq instituts sont de taille bien inférieure à celle
d’Inria  avec  un  nombre  de  chercheurs  compris  entre  500  et  1000,  disposent  d’un  budget  consolidé  autour
de  30 M€  (sauf  pour  France  Futur  Elevage  qui  avoisine  les  100 M€)  mais  leur  activité  de  publication  est  largement
moindre.
93

Une autre raison pourrait être liée au statut d’EPST d’Inria, ICI étant le seul institut de l’échantillon à
avoir comme unique tutelle un établissement de cette nature. Les priorités pourraient alors être plus
fortement mises sur les publications scientifiques, d’où les très bons résultats dans ce domaine.
D’autres pistes de réflexion pourraient être poursuivies pour comprendre cette apparente moindre
performance  contractuelle  d’Inria,  la  mission  ne  pouvant  proposer  que  des  éléments  partiels  de
réponse :
–
Le  secteur  du  numérique  est-il  peu  porteur  de  recherches  contractuelles ?  si  oui  pour
quelles raisons ? réticences des industriels ? taille des entreprises ? le type de recherche
effectuée  requiert-il  peu  de  ressources  humaines,  conduisant  à  des  montants
contractuels moyens faibles ? Les performances de TSN et du CEA List semblent indiquer
que la seule thématique n’est pas un frein à la recherche contractuelle. Cependant, Inria
est-il  sur  des  thématiques  strictement  similaires  à  celles  de  TSN  ou  du  CEA  LIST ?  La
recherche effectuée à Inria est-elle plus amont que celle de ces deux instituts ?
–
Le  haut  niveau  de  publications  scientifiques  par  ETP  limite-t-il  de  fait  les  relations
contractuelles ? les chercheurs sont-ils réticents à engager des relations contractuelles ?
la  mission  scientifique  des  chercheurs  laisse-t-elle  peu  de  place  à  la  recherche
contractuelle ?  Inria  engage-t-il  suffisamment  de  ressources  dans  la  prospection  des
partenaires  industriels ?  quel  est  le  bon  équilibre  entre  recherche  d’excellence  et
recherche contractuelle ?
94

Annexe 6
Les Inria Innovation Labs
Tableau 18 : Les Inria Innovation Labs sur le triennal 2014-2016
2014
2015
2016
Nombre d’Innovations Labs actifs
7 (1)
9 (1)
11 (2)
Nombre de dossiers déposés
(3)
(3)
(3)
Nombre de dossiers acceptés
2 (1)
5 (1)
3 (2)
Budget incitatif moyen accordé
(3)
(3)
(3)
Source : (1) Document « Indicateurs de suivi du COP 2015/2019 » présenté au conseil d’administration le 30 juin 2016, (2) rapport annuel
2016, (3) Inria.
Tableau 19 : Liste des Inria Innovation Labs
Innovation Lab
Équipe(s) Inria
Centre(s) Inria
PME
Année de
création
BiNoPe-HJ
Commands
Saclay
Silkan
Non connue
CertiVibe
Hybrid
Rennes
Mensia Technologies
2015
Colinocs
Inocs
Lille
Colisweb
2017 (1)
ETIPOPS
FUN
Lille
ETINEO (2)
Non connue
Exapta
Realopt
Bordeaux
Ertus Consulting
2015
EX TAR
LAGADIC
Rennes & Sophia
Artefacto
Non connue
Antipolis
Haptihand
Imagine
Grenoble
Haption
2014
Idées-3com
MINT
Lille
Idées-3Com (3)
Non connue
Koriscale
Genscale
Rennes
Korilog (4)
2013
LEELCO
Privatics
Grenoble
Expway
2015
Lollipox
Popix
Saclay
Lixoft
Non connue
Meshing Lab
Gamma3
Saclay
Distene
Non connue
Metis
Tao & Maxplus
Saclay
Artelys
Non connue
OSCAR
Commands
Paris
Safety Line
2015
RICA
Stars
Sophia Antipolis
NeoSEnsys
2015 (5)
95

Seth/Numtech
Clime
Paris
Seth/Numtech (6)
Non connue
SIWA
Asclepios
Sophia Antipolis
Mauna Kea
Non connue
Technologies
Triton
ZENITH
Sophia Antipolis
Beepeers
2014 (7)
Source : https://www.inria.fr/innovation/transfert-technologique/labos-communs-inria-pme/inria-innovation-labs
1- Ne  figure  pas  à la page  https://www.inria.fr/innovation/transfert-technologique/labos-communs-inria-
pme/inria-innovation-labs mais est décrit à la page
https://www.inria.fr/centre/lille/actualites/inria-innovation-lab-colinocs-entre-colisweb-et-l-equipe-
inocs
2- Placée en liquidation judiciaire le 24 juin 2015 bien que le site web d’Inria affiche toujours l’Innovation Lab
ETIPOPS
https://www.inria.fr/innovation/inria-pme/labos-communs-inria-pme/inria-innovation-
labs/etipops
3- Placée  en  liquidation  judiciaire  le  23  septembre  2015  bien  que  le  site  web  d’Inria  affiche  toujours
l’Innovation
Lab
Idées-3com
https://www.inria.fr/innovation/inria-pme/labos-communs-inria-
pme/inria-innovation-labs/idees-3com
4- Placée en liquidation judiciaire le 10 juin 2015 bien que le site web d’Inria affiche toujours l’Innovation Lab
koriscale
https://www.inria.fr/innovation/inria-pme/labos-communs-inria-pme/inria-innovation-
labs/koriscale
5- Ne  figure  pas  à la page   https://www.inria.fr/innovation/transfert-technologique/labos-communs-inria-
pme/inria-innovation-labs mais  est  cité  au  point  12 du  document  « Indicateurs  de  suivi  du  COP 2015/2019 »
présenté au CA le 30 juin 2016.
6- Inria  affiche  Seth  comme  étant  « un  consortium  regroupant  cinq  PME  dont  Numtech  est  la  principale »
https://www.inria.fr/innovation/inria-pme/labos-communs-inria-pme/inria-innovation-labs/seth-numtech Il
semble en réalité que Seth soit une société financière regroupant Numtech, Ceies, Sillages Environnement  et
Weather Measures et détenant des participations dans AIR b.e, spécialiste des bilans carbones fermé en 2016.
NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
96

NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
7- Renouvelé en 2016.
97

Annexe 7
Les LabCom Inria
LabCom
Année de
Équipe(s)
Responsable
Centre
PME
Thème
sélection
Inria
Inria
CardioXcomp
2013
Réo et
Jean-François
Paris
NOTOCORD
Modélisation
Carmen
Gerbeau
cardio-vasculaire
CineVix
2016
MimeTic
Marc Christie
Rennes
SolidAnim
Imagerie
numérique
LearnClues90
2014
Parietal
Gaël
Saclay
Tinyclues
Machine
Varoquaux
Learning
ProofinUse
2014
Toccata
Claude
Saclay
AdaCore
Intégration de
Marché
preuves
SMILK
2013
Wimmics
Fabien
Sophia
Viseo
Web sémantique
Gandon
Antipolis
90 LearnClues a été arrêté par l’ANR car l’absence de retour financier pour Inria revenait à subventionner sur fonds publics
l’entreprise Tinyclues.
98

Annexe 8
Implication d’Inria dans les IRT
Tableau 20 : Implication d’Inria dans l’IRT B<>Com
Domaine
Hypermédia
Réseaux
E-Santé
ETP Inria mis à disposition de l’IRT
0.7
0.725
2.35
Date de début
01/08/2014
01/10/2013
01/10/2013
Date de fin
01/11/2019
19/04/2018
02/10/2019
Principaux résultats obtenus
Technologie
Technologie
Guidage robotisé
Ultramarker
AmIunique
d’aiguille (Alexandre
(Teddy Furon)
(Benoît Baudry)
Krupa)
Interopérabilité des
technologies
médicales
(Éric Poiseau)
Source : Inria
Tableau 21 : Implication d’Inria dans l’IRT SystemX
Centre Inria de Saclay
Équipe MEXICO
Domaine
Industrie
Internet
Territoires
Transport
ETP Inria mis à disposition de l’IRT
0.2
Date de début
01/06/13
Date de fin
30/11/16
Principaux résultats obtenus
Modèle, algorithmes, et
implémentation de
prédiction de
propagation de
perturbations dans les
transports multimodaux
Thèse de Simon
Theissing (décembre
2016)
99

Équipe TAO
Domaine
Industrie
Internet
Territoires
Transport
ETP Inria mis à disposition de l’IRT
0.2
Date de début
27/09/13
Date de fin
30/06/16
Principaux résultats obtenus
Thèse de François
Gonard
(décembre 2017)
Équipe AVIZ
Domaine
Industrie
Internet
Territoires
Transport
ETP Inria mis à disposition de l’IRT
0.2
Date de début
04/11/13
Date de fin
03/11/16
Principaux résultats obtenus
R.A.S.
Centre Inria de Paris
Équipe PARKAS
Domaine
Industrie
Internet
Territoires
Transport
ETP Inria mis à disposition de l’IRT
0.2
Date de début
15/03/2013
Date de fin
14/05/2016
Principaux résultats obtenus
Équipe AOST2
Domaine
Industrie
Internet
Territoires
Transport
ETP Inria mis à disposition de l’IRT
0.2
Date de début
15/5/2013
Date de fin
14/05/2016
Principaux résultats obtenus
100

Annexe 9
Les équipes - projet
Dès sa création en 1967, Inria se caractérise par la constitution « d’équipes-projet » organisées autour d’une personnalité scientifique et de membres
partageant des objectifs communs, travaillant autour d’une thématique précise mais n’exerçant pas leur activité dans un cadre de référence de type
département ou laboratoire comme cela était le cas habituellement dans les organismes de recherche91.
Tableau 22 : Répartition des équipes-projet par centre
Dont chefs
Nombre de
Nombre
Dont équipes
Nombre de personnels
Périmètre des
Périmètre des chercheurs
Nombre
Centre Inria
équipe issus
personnels
d’EP
communes (i)
hors chercheurs
EP (ii)
permanents Inria
d’équipes
Inria
chercheurs
Bordeaux Sud-ouest
17
16
8
259
74
de 12 à 31
de 1 à 4
4
Grenoble Rhône Alpes
27
26
24
469
118
de 8 à 37
de 0 à 6
8
Lille Nord Europe
13
11
4
298
41
de 11 à 31
de 1 à 6
4
Nancy Grand Est
15
14
10
263
70
de 12 à 51
de 1 à 8
5
Nice Sophia Antipolis-
29
15
27
440
101
de 7 à 35
de 0 à 8
5
Méditerranée
Paris
30
21
23
490
114
de 9 à 39
de 1 à 8
4
Saclay Île-de-France
24
20
22
351
74
de 8 à 44
de 0 à 8
6
Rennes Bretagne
28
25
20
506
142
de 8 à 51
de 0 à 6
4
Atlantique
Total
183
148
138
3076
734
40
Source : Inria, traitement mission
(i) Avec au moins un partenaire académique français ou plus rarement européen.
(ii) Les effectifs des EP se déclinent selon plusieurs rubriques : chercheurs, membres du corps professoral, personnels des équipes techniques, doctorants et post-doctorants, scientifiques invités, assistants
administratifs et autres. Le nombre de scientifiques invités et les collaborateurs « autres » ont été exclus du recensement dans le tableau. Le recensement se fait en personnes physiques quel que soit la quotité de
travail.
91 Pour exemple création en 1967 du laboratoire d’automatique et d’analyse des systèmes (LAAS-CNRS-Toulouse).
101

Au  nombre  de  183  (sur  la  base  des  rapports  d’activité  scientifique  2016),  les  équipes-projet
constituent  à  Inria  les  unités  de  référence  en  matière  d’activité  scientifique.  Hébergées  dans  les
différents centres, ce sont des équipes de taille limitée (de 7 à 51 personnes) qui travaillent sur des
objectifs  scientifiques  communs  et  un  programme  de  travail  préalablement  établi  et  évalué.  Leur
activité  s’articule  autour  d’un  responsable  d’équipe,  pas  forcément  issu  d’Inria,  titulaire  d’une
habilitation à diriger les recherches, et en charge de l’animation et de la coordination du travail de
l’équipe.  Les  "équipes"  Inria  sont  le  plus  souvent  des  groupes  de  chercheurs  engagés  dans  la
définition  d'un  projet  et  d'objectifs  partagés,  qui  donneront  lieu  généralement  à  la  création  d'une
équipe-projet.
Depuis  2008,  Inria  a  mis  en  place  une  nouvelle  classification  de  ses  thèmes  de  recherche  qui  se
décline  autour  de  5  domaines  et  de  22  sous-thématiques  prises  en  charge  par  les  équipes  de
recherche réparties dans les huit centres Inria.
Tableau 23 : Répartition des équipes entre thématiques
Thématique : Mathématiques
Nombre d’équipes-projet
Nombre d’équipes travaillant sur
appliquées, calcul et simulation
travaillant sur la sous-
la sous-thématique
thématique
Sous-thématiques :
Schémas et simulations numériques
13
3
Approches stochastiques
3
1
Optimisation, apprentissage et
7
3
méthodes statistiques
Optimisation et contrôle de systèmes
11
2
dynamiques
Total
34
9
Pourcentage équipes dédiées pour la
19,5 %
18,5 %
thématique/nombre total d’équipes
Thématique : Algorithmique,
programmation, logiciels et
architectures
Sous-thématiques :
Preuves et vérification
12
1
Sécurité et confidentialité
5
3
Algorithmique, calcul formel et
11
1
cryptologie
Systèmes embarqués et temps réel
4
2
Architecture, langages et compilation
3
1
Total
35
8
Pourcentage équipes dédiées pour la
20,1 %
16,3 %
thématique/nombre total d’équipes
102

Thématique : Réseaux, systèmes et
services, calcul distribué
Sous-thématiques :
Réseaux et télécommunications
11
3
Systèmes distribués et intergiciels
7
2
Calcul distribué et à haute
6
3
performance
Programmation distribuée et génie
6
1
logiciel
Total
30
9
Pourcentage équipes dédiées pour la
17,2 %
18,4 %
thématique/nombre total d’équipes
Thématique : Perception, cognition,
interaction
Sous-thématiques :
Vision, perception et interprétation
8
0
multimédia
Interaction et visualisation
12
2
Représentation et traitement des
9
4
données et des connaissances
Robotique et environnements
4
5
intelligents
Langue, parole et audio
3
2
Total
36
13
Pourcentage équipes dédiées pour la
20,6 %
26,5 %
thématique/nombre total d’équipes
Thématique : Santé, biologie et
planète numériques
Sous-thématiques :
Sciences de la planète, de
8
2
l'environnement et de l'énergie
Modélisation et commande pour le
10
0
vivant
Biologie numérique
13
3
Neurosciences et médecine
8
5
numériques
Total
39
10
Pourcentage équipes dédiées pour la
22,4 %
20,4 %
thématique/nombre total d’équipes
Total général
174
49
Source : Site internet Inria octobre 2017, traitement mission.
103

Une mission double : activité de recherche et activité de contribution au transfert
Une EP se voit assigner deux missions à conduire en parallèle. La première relève de son activité de
recherche  et  fait  l’objet  d’un  rapport  d’activité  annuel.  Y  sont  décrits,  entre  autres,  les  objectifs
généraux  de  l’EP,  le  programme  de  recherche  et  les  domaines  d’application  mais  aussi  les  faits
marquants de l’année, les nouveaux résultats ainsi que la dissémination des travaux scientifiques. La
seconde mission consiste à participer à l’activité de transfert de connaissances et de compétences à
destination  du  monde  industriel.  Inria  par  l’intermédiaire  de  ses  EP  développe  des  projets  de
recherche  avec  l’objectif,  notamment,  de  contribuer  à  l’innovation  des  entreprises  et  au
développement  économique  des  territoires.  Le  transfert  peut  prendre  plusieurs  formes :  création
d’entreprises,  mise  au  point  de  brevets,  développement  de  licences  ou  partenariat  avec  des
entreprises. Ces activités de transfert alimentent à leur tour des sujets de recherche.
Une autonomie de gestion et d’organisation
Chaque  EP  est  autonome  dans  son  organisation  et  sa  gestion  même  si  elle  rend  compte  de  son
activité au directeur du centre duquel elle dépend. Elle s’appuie sur l’ensemble des services et des
moyens  mis  à  disposition  du  centre  de  rattachement  pour  son  fonctionnement  et  son  activité.
Corollaire  de  leur  autonomie  scientifique,  les  EP  bénéficient  d’une  relative  autonomie  budgétaire
sous la forme d’un budget constitué de ressources allouées par le centre et de ressources générées
par les contrats de recherche issus de l’activité de l’équipe.
S’agissant des ressources issues de contrats de recherche avec le secteur privé, la règle générale est
la suivante : sur chaque contrat d’EP dégageant de la ressource contractuelle, il est prélevé du FRM
(cf. 3.1.1),  le solde  allant  à l’EP. Pour des  dispositifs particuliers tels que  les Inria  Innovations  Labs,
des  règles spécifiques peuvent être précisées et s’appliquer en fonction des politiques  propres des
centres en la matière : « les recettes du contrat de recherche associé au projet d’Inria Innovation Lab
sont  réparties  de  la manière  suivante :  50 %  du  montant  du  contrat  est versé  sur  le  FRM  national,
50 %  du  montant  du  contrat  va  au  centre  de  recherche  qui  pourra  l’affecter  à  l’équipe-projet  en
fonction de sa politique propre »92.
Les  chercheurs  rencontrés  par  la  mission  ont  exprimé  leur  sentiment  de  contribuer  au
développement économique et leur satisfaction que les activités liées à l’innovation soient prises en
compte.  La  sensation  majoritaire  est  d’être  productif  et  de  savoir  que  l’activité  de  recherche  peut
déboucher  sur  de  possibles  conséquences  économiques.  Pour  reprendre  le  témoignage  d’une
responsable d’équipe et illustrer l’intérêt d’une activité de transfert : « l’activité de transfert apporte
de  nouveaux  sujets,  permet  une  approche  ascendante  à  partir  du  problème  d’une  entreprise.  La
simplification  du  problème  permet  de  dégager  un  sujet  plus  théorique  auquel  on  ne  serait
probablement pas venus autrement. Lors de la publication, la dimension d’application contribue à la
qualité pour la parution dans certaines revues ». La principale source de motivation réside en partie
dans  le  fait  de  pouvoir  disposer  et  mobiliser  rapidement  de  la masse  salariale  dédiée  à  l’EP  et  qui
contribue  à  son  activité :  les  ressources  contractuelles  affectées  permettent  de  financer
principalement des doctorants, des post-doctorants et des ingénieurs.
92 Note DGD-T n° 12217 du 14 mai 2017.
104

La prise en compte de la problématique transfert et valorisation dans la création, l’évaluation et le
suivi des EP
L’activité de transfert fait partie intégrante de l’évaluation d’une EP tout au long de son cycle de vie.
C’est le cas lors de la création de l’EP, de son examen de recevabilité, de son renouvellement ou de
l’arrêt de son activité.
Cela se fait en première instance, dans un document de cinq pages avec une description de la future
activité, dont une partie est consacrée au transfert et à l’innovation, à usage du bureau des projets
du centre qui décide en première instance de proposer ou non le projet d’EP à l’examen national. Ce
premier  cap  passé,  le  porteur  de  l’EP  rédige  un  dossier  plus  fourni  (trente  pages)  nécessaire  à
l’évaluation  par  une  commission  nationale  extérieure  compétente  dans  le  domaine  de  recherche
concerné. Dans ce document standardisé, la stratégie de transfert est décrite en une ou deux pages :
type  de  transfert  envisagé,  modalités  et  moyens  d’actions  (contrats,  logiciels,  autres),  articulation
avec  la  recherche  menée.  La  commission  d’évaluation  comporte  en  outre  un  expert  du  monde  de
l’entreprise.
Une  fois  labellisée,  l’EP  dispose  de  quatre  ans  pour  développer  son  projet  de  recherche  et  de
transfert technologique et atteindre les objectifs fixés. Au terme de ces quatre ans, l’EP fait l’objet
d’une  évaluation  plutôt  de  nature  scientifique.  Elle  peut  être  ainsi  soit  être  prorogée  (deux  fois
quatre  ans au plus),  soit arrêtée. Les EP ont  ainsi une  durée  de  vie  maximale de  douze  ans et une
durée moyenne de huit ans.
Il  convient  de  noter  qu’en  accord  avec  la  direction,  certains  chercheurs,  voire  des  EP  dans  leur
totalité, ne se consacrent qu’à une activité de recherche au sens strict. Ce peut être pour des raisons
personnelles, un chercheur décidant de privilégier temporairement ses publications et sa recherche
plutôt que les combiner avec une activité de transfert, ou des raisons conjoncturelles, une EP arrivant
en fin de cycle. Même si certaines équipes travaillent sur des sujets théoriques dont les applications
potentielles  ne  seront  envisageables  que  dans  de  nombreuses  années,  cela  soulève,  comme  la
mission l’a déjà précisé, la place accordée au transfert dans l’évaluation des chercheurs.
Un axe spécifique du contrat d’objectif et de performance 2015-2019 et un objectif de gestion pour
les directeurs de centre
Dans  le  contrat  d’objectifs  et  de  performance  2015-2019,  l’organisation  en  EP  est  mise  en  avant
comme  un  modèle  efficace  pour  mener  la  politique  scientifique  et  de  transfert  d’Inria.  Il  est
cependant  souhaité  que  le  nombre  des  EP  reste  stable,  Inria  considérant  que  sa  force  réside
notamment  dans  sa  capacité  à  ne  pas  disperser  ses  moyens.  La  gestion  des  EP,  et  plus
particulièrement le maintien du nombre d’EP adapté à l’activité d’un centre, font partie des objectifs
explicitement assignés aux directeurs des centres qui disposent d’une lettre de mission93.
93  Pour  exemple  extrait  de  la  lettre  de  mission  2016  d’un  directeur  de  centre :  « Inria  souhaite  contribuer  de  manière
significative à ses équipes-projet et, à l’inverse ne veut être ni une agence de labellisation, ni une agence de moyens. En
conséquence,  le  nombre  total  d’équipes-projet  du  centre  doit  rester  proportionné  à  ses  moyens. Eu  égard au  contexte
général, ces derniers ne doivent pas a priori augmenter de manière significative dans les prochaines années, en dehors
des  moyens  qui  résulteront  d’éventuelles  ressources  propres.  Ainsi  le  nombre  total  d’équipes-projet  du  centre  n’a  pas
vocation à augmenter de manière significative. ».
105

Annexe 10
La gestion des contrats
106

Source : Inria, Amélioration de la gestion des contrats de recherche - Premiers éléments structurants du projet, octobre 2017
107

Annexe 11
Éléments de parangonnage
La  mission  a  cherché  à  établir  des  comparaisons  avec  d’autres  institutions  à  l’étranger.  Un
représentant  du  ministère  en  charge  de  la  recherche  a  précisé  à  la  mission  qu’Inria  n’avait  pas
d’équivalent dans le monde avec lequel le comparer. Cette analyse a été confirmée par la direction
générale  de  l’institut.  A  défaut  donc  de  pouvoir  réaliser  un  véritable  parangonnage,  la  mission  a
retenu  arbitrairement  quelques  départements  d’informatique  d’universités  américaines  et  des
organismes  européens  avec  lesquels  Inria  indique  avoir  des  relations  privilégiées  et  s’est  limitée  à
quelques éléments concernant les activités de valorisation et transfert.
Il n’est pas possible d’obtenir des données homogènes permettant des comparaisons avec Inria dont
les  activités  s’inscrivent  dans  un  champ  étendu  du  domaine  du  numérique.  Le  périmètre  de  la
recherche  dans  ce  domaine  est  en  effet  difficile  à  délimiter  rigoureusement  compte  tenu  des
différences  entre  les  systèmes  de  recherche des  divers pays et entre  les modes  d’organisation des
établissements.  La  recherche  dans  le  numérique  est  souvent  éclatée  au  sein  de  départements
universitaires  différents  ou  d’instituts  plus  au  moins  autonomes.  Les  données  intéressantes  sont
souvent agrégées à un niveau plus large, université ou institut. Par ailleurs il n’existe pas de pratique
unifiée de publications des données et certains instituts restent très discrets sur l’étendue de leurs
relations  avec  les  entreprises  par  crainte  de  la  concurrence  ou  du  fait  d’activités  en  rapport  la
défense notamment.
Les départements informatiques des universités de Stanford, du MIT et Carnegie Mellon
Pour les universités, Stanford, le MIT et Carnegie Mellon ont un très fort impact économique dans le
domaine des sciences et technologies de l’information et de la communication à travers les créations
d’entreprises  et  leurs  anciens  étudiants.  Leurs  départements  d’informatique  sont  au  cœur  d’une
compétition  économique  exacerbée  et  stimulante.  L’université  de  Stanford  s’affirme  comme  le
leader  mondial  par  sa  création  de  spin-offs  et  les  rôles  de  ses  anciens  élèves  dans  les  grandes
entreprises  mondiales  du  numérique94.  Leurs  départements  d’informatique  sont  de  taille
relativement  réduite  (cf.  infra)  et  leur  financement  est  essentiellement  assuré  par  des  ressources
externes,  majoritairement  sur  contrat  du  gouvernement  fédéral  mais  comprenant  aussi  une  part
importante de financement des entreprises (contrats ou mécénat). Les départements des universités
moins prestigieuses bénéficient paradoxalement d’un financement plus important de la part de leur
université.
94 Université  de  Stanford,  Plan  stratégique  du  département  d’informatique :  « The  Stanford  Computer  Science  (CS)
Department continues to lead the world in computer science research and education. Throughout the past four decades,
the Stanford CS Department has influenced society at levels that remain without parallel among academic institutions.
Its spin-offsare among the most successful corporate ventures in the world, and many of the leaders in the academic and
corporate research world are graduates of the Stanford CS Department. »
https://www-cs.stanford.edu/sites/default/files/stratplan_cs.pdf
108

Tableau 24 : Départements informatique de quelques grandes universités américaines
Nombre de permanents
Budget recherche (2)
Budget recherche financé
(1)
En M$
par les entreprises (3)
En M$
MIT
69
43,8
12,0
Carnegie Mellon
69
123,0
10,7
Stanford
31
25,3
4,9
Source : (1) plan stratégique du département de computer science de Stanford), (2) et (3) NSF https://www.nsf.gov/statistics/
Le Centrum voor Wiskunde en Informatica (CWI) aux Pays-Bas
Le  CWI  est  un  organisme  de  beaucoup  plus  petite  taille  et  plus  focalisé  qu’Inria  (384  personnes
chercheurs, thésards, chercheurs accueillis compris). Peu de données sont disponibles mais on peut
remarquer que son budget de 17 M€ est financé à hauteur de 5,8 M€ par des ressources propres.
Le Max-Planck Institut en Allemagne
Le  Max-Planck  Institut  est  composé  d’instituts  relativement  autonomes.  Un  de  ceux-ci  peut  être
considéré comme positionné sur des thématiques proches d’Inria, le Max-Planck-Institut Informatik
(MPII)  situé  sur  le  campus  de  l’université  de  Saarebruck,  mais  sa  taille  est  très  inférieure  à  celle
d’Inria.  On  peut  noter  que  beaucoup  d’autres  instituts  Max-Planck  traitent  de  problèmes
informatiques en rapport avec leurs thématiques spécifiques.
Par  ailleurs,  il  est  important  de  signaler  la  présence  en  Allemagne  des  instituts  Fraunhofer  dont  le
Fraunhofer Institute for Experimental Software Engineering (IESE). Organisés en réseau, ils ont pour
particularité de répondre aux demandes des entreprises et sont financés majoritairement par projets
et par contrats avec ces dernières. Grâce à un abondement financier, ils conduisent des travaux plus
fondamentaux inspirés par les retours d’expérience des contrats avec les entreprises. Ils obtiennent
des résultats remarquables en matière de retour propriété intellectuelle avec 143 M€ de revenus.
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