MINISTÈRE DE L’ÉCONOMIE
MINISTÈRE DE L’ÉDUCATION NATIONALE
ET DES FINANCES
MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR,
DE LA RECHERCHE ET DE L’INNOVATION
Conseil général de l'économie, de l'industrie,
Inspection générale de l’administration
de l'énergie et des technologies
de l’éducation nationale et de la recherche
N° 2016/19/CGE/CI
N° 2018-019
Audit de l’Institut national de recherche en informatique
et en automatique (INRIA)
Rapport à
Madame la ministre de l’enseignement supérieur,
de la recherche et de l’innovation
Monsieur le ministre de l’économie et des finances
MINISTÈRE DE L’ÉCONOMIE
MINISTÈRE DE L’ÉDUCATION NATIONALE
ET DES FINANCES
MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR,
DE LA RECHERCHE ET DE L’INNOVATION
Conseil général de l'économie, de l'industrie,
Inspection générale de l’administration
de l'énergie et des technologies
de l’éducation nationale et de la recherche
Audit de l’Institut national de recherche en informatique
et en automatique (INRIA)
Mars 2018
Michel LARTAIL
Sacha KALLENBACH
Christian MARGARIA
Émilie-Pauline GALLIÉ
Rémy GICQUEL
Ingénieur généraux des mines
Inspecteurs généraux de l'administration
de l'éducation nationale et de la recherche
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SOMMAIRE
Synthèse ...................................................................................................................................... 1
Inria, un organisme de recherche qui s’affirme au plan international pour l’excellence de sa
recherche ..................................................................................................................................... 1
La faiblesse des indicateurs et de leur suivi obère l’évaluation et le pilotage des activités de
transfert d’Inria ............................................................................................................................ 1
Des résultats du transfert en progression mais concentrés sur un nombre réduit d’équipes-projet . 2
Les efforts d’Inria sur l’activité de transfert portent essentiellement sur des outils qui sont bien
conçus et régulièrement ajustés ................................................................................................... 3
De multiples raisons concourent au décalage entre l’excellence scientifique et le transfert ............ 3
La participation à certains outils collectifs mis en place par l’État ne répond pas suffisamment aux
objectifs propres d’Inria et doit être questionnée .......................................................................... 4
Le transfert gagnerait en efficacité en s’appuyant sur une stratégie clairement énoncée ................ 4
Table des recommandations ......................................................................................................... 7
Introduction ................................................................................................................................. 9
1.
Deux missions affirmées par Inria, mais un équilibre difficile à percevoir ............................. 12
1.1.
Le transfert, au cœur du plan stratégique 2013-2017, un message fort mais une mise en
œuvre peu détaillée .............................................................................................................................. 12
1.2.
Un contrat d’objectifs et de performance 2015-2019 calqué sur le plan stratégique mais ne
permettant pas un véritable pilotage de l’activité de transfert ............................................................ 16
1.3.
La contribution au développement économique local, une réalité assurée plus qu’une
mission explicite .................................................................................................................................... 20
2.
Des indicateurs quantitatifs de transfert décevants ............................................................. 20
2.1.
Des indicateurs à fiabiliser ....................................................................................................... 20
2.2.
Malgré le label « institut Carnot », des revenus de recherche contractuelle faibles et
concentrés sur quelques équipes .......................................................................................................... 21
2.2.1.
Une croissance faible des relations contractuelles bilatérales au vu des objectifs affichés par la
direction ........................................................................................................................................................... 21
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2.2.2.
Des performances inférieures à celles des autres instituts Carnot ..................................................... 22
2.2.3.
Les thèses en entreprises, la partie émergée d’une relation plus productive .................................... 23
2.2.4.
Les contrats de recherche, une forte concentration de l’activité dans certains centres et dans
certaines équipes .............................................................................................................................................. 25
2.2.5.
Les relations avec les entreprises, un manque de pérennité .............................................................. 27
2.3.
Les laboratoires mixtes Inria - entreprise, des résultats qui pourraient être améliorés ......... 28
2.3.1.
Les laboratoires communs avec de grands groupes industriels, la concrétisation de relations
pérennes ........................................................................................................................................................... 28
2.3.2.
Le dispositif Inria Innovation Lab, une information à fiabiliser .......................................................... 29
2.3.3.
Le programme LabCom de l’ANR, un dispositif à valoriser au sein d’Inria ......................................... 30
2.4.
Une propriété intellectuelle dynamique mais peu rémunératrice par nature ........................ 31
2.4.1.
Une production de brevets faible mais en augmentation .................................................................. 31
2.4.2.
Un engagement fort dans le logiciel libre .......................................................................................... 32
2.4.3.
Des revenus de propriété intellectuelle limités .................................................................................. 33
2.5.
Les appels à projets nationaux et européens, des participations en recul ou peu tournées vers
l’innovation ............................................................................................................................................ 34
2.5.1.
Un recul préoccupant du nombre de contrats collaboratifs actifs en réponse aux appels à projets
nationaux ......................................................................................................................................................... 34
2.5.2.
Une participation importante dans Horizon 2020, mais fortement tournée vers l’excellence
scientifique ....................................................................................................................................................... 35
2.6.
Les dispositifs partenariaux, une participation pas toujours totalement cohérente avec la
stratégie affichée ................................................................................................................................... 36
2.6.1.
Inria et les pôles de compétitivité, un rôle qui pourrait être plus affirmé .......................................... 36
2.6.2.
Inria et les IRT, une collaboration en deçà des engagements initiaux ............................................... 38
2.6.3.
CVSTENE, un échec collectif ............................................................................................................... 39
2.6.4.
EIT Digital, des résultats positifs à consolider .................................................................................... 40
2.6.5.
TTO Circle, une participation n’apparaissant plus prioritaire pour Inria ............................................ 41
2.7.
La création d’entreprise, une ambition en manque d’indicateurs .......................................... 41
3.
Des outils et une organisation régulièrement ajustés pour favoriser le transfert .................. 43
3.1.
Des dispositifs originaux et intéressants .................................................................................. 43
3.1.1.
Le fonds de ressources mutualisées, un dispositif au service de la souplesse .................................... 43
3.1.2.
InriaHub, un guichet interne unique pour répondre aux besoins de développement technologique et
de transfert de technologie des chercheurs ..................................................................................................... 45
3.1.3.
Horizon Start-up, un programme intéressant de sensibilisation à la création d’entreprises ............. 46
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3.1.4.
IT-Translation, un soutien original à la création d’entreprise mais un risque d’asymétrie
d’information en défaveur d’Inria .................................................................................................................... 47
3.1.5.
La fondation et InriaSoft, deux projets porteurs d’ambition .............................................................. 48
3.2.
La chaîne de maturation et de transfert, des acteurs multiples et actifs ................................ 49
3.3.
L’organisation du transfert, des différences entre les centres mais une forte capacité à
s’adapter à l’écosystème local .............................................................................................................. 51
3.3.1.
Une organisation adaptée à l’activité et la spécificité des centres et des modalités variables de suivi
de l’activité de transfert technologique ........................................................................................................... 51
3.3.2.
Une intégration réelle dans les écosystèmes territoriaux mais une implication diverse selon les
centres ........................................................................................................................................................... 52
3.3.3.
Un déploiement de plateformes technologiques peu valorisé ........................................................... 54
3.3.4.
Une contribution à la standardisation et à la normalisation peu mises en avant ............................. 54
3.4.
InriaTech, un dispositif conçu pour augmenter les activités de transfert vers les entreprisesa
après qualification de leurs demandes ................................................................................................. 55
3.4.1.
L’expérience pilote de Lille : une initiative encourageante ................................................................ 55
3.4.2.
Une généralisation encore trop partielle du dispositif et des points de vigilance .............................. 56
4.
L’avenir du transfert à Inria, enjeux et difficultés................................................................. 57
4.1.
Un modèle organisationnel se voulant au service du développement économique .............. 57
4.2.
L’excellence scientifique, simultanément un préalable et un frein au transfert ..................... 58
4.2.1.
Les entreprises du numérique tournées vers la recherche, attirées par Inria .................................... 58
4.2.2.
Une implication des chercheurs sur les questions de transfert à généraliser .................................... 59
4.3.
Des activités ayant un impact indirect en termes de transfert à mieux valoriser ................... 60
4.3.1.
La mobilité sortante, un vecteur de transfert peu documenté et mal valorisé .................................. 60
4.3.2.
L’enseignement, une activité mal valorisée dans la communication d’Inria ...................................... 60
4.3.3.
L’impact sociétal, une diffusion sans apport économique à mieux valoriser ..................................... 61
4.4.
La recherche partenariale, des objectifs à préciser ................................................................. 62
4.5.
Un nouvel élan s’appuyant sur les résultats acquis et les chercheurs les plus dynamiques, une
opportunité qui doit être saisie ............................................................................................................. 63
4.6.
Un nouveau plan stratégique axé uniquement sur l’excellence scientifique, un retour en
arrière ? ................................................................................................................................................. 63
Observations de M. François Sillion, président directeur général de l’INRIA ................................ 65
Annexes ..................................................................................................................................... 71
SYNTHÈSE
Inria, un organisme de recherche qui s’affirme au plan international pour l’excellence de sa
recherche
L'Institut de recherche en informatique et en automatique a été créé en 1967 dans le cadre du Plan
Calcul et a pris le nom d’Institut national de recherche en informatique et en automatique (Inria)
en 1979. Aujourd’hui, Inria est organisé en huit centres implantés sur le territoire national,
emploie 2 400 agents et compte 183 équipes-projet. Il a un statut d’établissement public à caractère
scientifique et technologique (EPST) placé sous la tutelle conjointe des ministères chargés de la
recherche et de l’industrie. Dès sa création, les activités d’Inria ont été placées sous le double objectif
de produire une recherche d’excellence dans le domaine du numérique et de répondre à des enjeux
d’indépendance technologique. Même si les enjeux sont aujourd’hui plus économiques que
technologiques du fait de la prédominance des acteurs américains notamment, le défi permanent
que doit surmonter l’institut est toujours de trouver un juste équilibre entre ces deux missions.
Comme le souligne l’agence d’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur1 dans le
rapport 2014 sur Inria, l’excellence des recherches développées par l’institut est reconnue au plan
international et Inria se distingue particulièrement par la qualité de ses collaborations pérennes avec
des universités prestigieuses, le nombre et la pertinence de ses publications scientifiques et ses
succès aux appels d’offre européens. En effet, depuis 2007, les chercheurs d’Inria ont obtenu
48 bourses du Conseil européen de la recherche (ERC) et, pour les premières années d’Horizon 2020,
le taux de succès de l’institut aux appels ERC est largement supérieur à la moyenne européenne.
La lettre de mission en date du 29 septembre 2016, portait commande d’un audit ciblé sur les actions
de transfert de connaissance et de technologie vers les entreprises et sur la contribution d’Inria au
développement économique. La mission a donc concentré ses investigations sur cette partie des
activités de l’institut, sans analyse de l’organisation et des outils favorisant la recherche au sens plus
académique du terme.
La faiblesse des indicateurs et de leur suivi obère l’évaluation et le pilotage des activités de
transfert d’Inria
Le transfert fait partie de l’identité d’Inria et est clairement affiché et assimilé comme tel par les
interlocuteurs rencontrés. L’évaluation fine des résultats de l’activité de transfert d’Inria est
cependant rendue complexe par une interrogation sur la fiabilité des indicateurs et sur leur
pertinence pour piloter les activités de transfert ainsi que par l’absence de certaines informations de
suivi. Il existe, même au niveau du conseil d’administration, un décalage entre la communication sur
ces sujets et les résultats constatés. Or des instruments de mesure fiables sont indispensables au
pilotage d’un organisme de recherche de cette taille. Leur absence interroge la passivité des
administrateurs et tout particulièrement des tutelles qui devraient se donner les moyens de jouer
pleinement leur rôle, modifier leurs modes d’intervention et les mettre à la hauteur des attentes des
politiques de recherche et d’innovation dans le domaine du numérique. Sur les questions de
transfert en particulier, les conseils d’administration ne devraient pas se limiter à une présentation
succincte des indicateurs sans discussion argumentée mais débattre précisément de l’efficacité des
dispositifs par rapport aux cibles et de l’activité des différents centres en la matière. En outre, les
1 AERES devenu depuis Haut conseil de l’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur (HCERES).
1
évolutions non conformes aux cibles fixées devraient être analysées en détail et faire l’objet de plans
d’action pour éviter qu’elles ne perdurent.
Des résultats du transfert en progression mais concentrés sur un nombre réduit d’équipes-projet
Après une progression de 15 % entre 2012 et 2016, le volume de recherche contractuelle s’élève
à 5,7 M€ par an et représente 2,47 % du budget d’Inria en 2016. Pour les entreprises, il s’agit d’un
vecteur de transfert très efficace et stratégique car ce sont elles qui définissent les attendus pour
lesquels elles sont prêtes à financer les travaux. Or, si les résultats correspondants sont en
augmentation depuis 2012, le volume des contrats portés par l’institut Carnot, qui recouvre tout le
périmètre d’Inria, est réduit, d’une part par rapport au potentiel de l’établissement, et d’autre part,
en comparaison avec d’autres instituts Carnot. Une vingtaine d’entreprises, françaises et étrangères,
sont des partenaires pérennes qui ont signé de nombreux contrats ces cinq dernières années.
Cependant, la plupart des acteurs économiques sont des partenaires ponctuels. Par ailleurs, un très
grand nombre des équipes - projet a ponctuellement des activités de recherche contractuelle mais la
majorité des contrats est concentrée sur un nombre réduit d’équipes avec, selon les années 50 %
à 60 % de revenus concentrés sur 10 % des équipes - projet. Des marges de progression significatives
sont donc envisageables par l’élargissement du nombre d’équipes impliquées de manière plus
continue dans des recherches contractuelles.
La mission a examiné l’ensemble des indicateurs de transfert du contrat d’objectifs et de
performance et tient à préciser qu’elle ne les place pas tous pas au même niveau de pertinence. Ainsi
l’indicateur retenu pour la recherche partenariale ne mesure que le nombre de projets collaboratifs
subventionnés et exclut les collaborations cofinancées en dehors de toute subvention alors que ces
dernières semblent pourtant plus sincères et stratégiques au regard de la définition de l’objectif
scientifique et technologique poursuivi par les partenaires. En outre, si les valeurs de cet indicateur
sont à la baisse, il faut les replacer dans un contexte général de diminution des aides et de
durcissement des taux de sélection.
Les
Innovation Labs initiés par Inria, et reproduits par l’agence nationale de la recherche (ANR) sous
forme de soutien aux LabCom, sont des outils de transfert intéressants et qui mériteraient d’être
mieux suivis par la direction générale déléguée au transfert et aux partenariats industriels (DGD-T)
afin d’évaluer l’efficacité des apports d’Inria aux petites et moyennes entreprises (PME).
Dans un contexte où les entreprises françaises n’ont pas forcément une capacité d’absorption des
résultats de recherche du niveau de ceux produits par un grand organisme, et où le modèle du
lancement des innovations par des
start-up achetées ensuite par les grands groupes se développe, le
transfert par la création d’entreprise est une bonne orientation dans laquelle Inria s’est engagé.
L’ensemble des dispositifs mis en place concourt à l’atteinte de l’objectif de création d’entreprise.
L’indicateur correspondant pourrait être revu à la hausse. Par ailleurs, dans certains centres, une
meilleure articulation avec les acteurs locaux permettrait d’optimiser l’accompagnement des
porteurs de projet.
Enfin, pour les entreprises qui ne sont pas en capacité d’absorber les technologies développées par
Inria, l’offre de caractérisation des besoins prévue par le dispositif InriaTech est une initiative à
saluer. En repensant les mécanismes, elle permet d’aller au-delà du simple transfert de technologies
matures. Il est cependant dommage que l’amorçage de ce dispositif, qui rentre dans les missions de
2
l’établissement, soit aujourd’hui entièrement dépendant de son approbation par les régions qui le
financeront ou pas dans le cadre de leurs attributions de développement économique.
Les efforts d’Inria sur l’activité de transfert portent essentiellement sur des outils qui sont bien
conçus et régulièrement ajustés
Les outils de transfert sont très bien pensés pour soulager les chercheurs de tous les aspects qui ne
sont pas directement liés au contenu du projet de transfert. Ils font l’objet d’évaluations internes qui
doivent contribuer à leur amélioration continue. La mesure de leur efficacité est néanmoins limitée
par la faiblesse, déjà soulignée, des indicateurs actuellement en place. Malgré l’absence de processus
formalisé au niveau national, ces dispositifs constituent, d’un point de vue opérationnel, un
continuum qui permet l’accompagnement des projets depuis le stade de développement jusqu’au
transfert proprement dit.
Le premier maillon de cette chaîne est le service transfert innovation et partenariats (STIP) de chacun
des centres. Il assure la liaison à la fois avec les autres intervenants internes, notamment pour la
mobilisation de moyens, et avec les partenaires et financeurs externes. Il est donc un acteur central
du transfert sur lequel la majorité des chercheurs se repose entièrement. Les pratiques de suivi
diffèrent selon les centres ce qui complique le pilotage central.
Vient ensuite InriaHub, qui permet d’allouer de manière réactive les moyens humains nécessaires à
la réalisation tant des projets de recherche et développement que des projets de transfert et
innovation même si, contrairement au dispositif antérieur, le traitement des demandes n’est plus
réalisé au fil de l’eau. InriaHub, dont les moyens sont majoritairement consacrés au soutien de la
recherche, est rendu possible par le fonds de ressources mutualisé créé en 2010 et alimenté par des
prélèvements sur des contrats de recherche et de transfert ainsi que par l’abondement Carnot. Ce
dispositif permet notamment d’intervenir pour la maturation des projets avant transfert vers une
entreprise existante ou avant la création d’entreprise.
Le mécanisme d’incitation à la création d’entreprise permet d’allier la volonté de transfert
technologique, l’offre de débouchés aux agents contractuels et plus largement la mobilité des
personnels. Il passe par l’organisation, chaque année, d’une demi-journée de formation destinée aux
doctorants et aux ingénieurs, les autres personnels intéressés étant également les bienvenus. La
mobilisation n’est pas au même niveau dans tous les centres mais le sujet a été identifié
par la DGD-T. Ces journées permettent aussi d’identifier des projets et de proposer un
accompagnement spécifique par IT Translation, filiale d’Inria, à condition que le créateur autorise
celle-ci à prendre des parts dans son entreprise. En revanche, même quand Inria est membre
fondateur d’une société d’accélération de transfert de technologie (SATT) spécialisée en création
d’entreprises, il n’oriente pas les projets vers celle-ci, privant potentiellement les porteurs d’un
accompagnement de qualité.
De multiples raisons concourent au décalage entre l’excellence scientifique et le transfert
Les résultats du transfert, même s’ils sont en progression, montrent qu’il occupe une place réduite
dans l’activité d’Inria malgré les efforts déployés ces dernières années. Des actions supplémentaires
de l’institut à destination de ses personnels, et notamment des chercheurs, sont nécessaires, mais la
mission ne saurait imputer à l’institut l’entière responsabilité de ces résultats en demi-teinte.
3
La mixité des équipes-projet occulte la partie de leur activité contractuelle qui est portée par les
autres employeurs, CNRS et universités principalement. Cette situation, qui met les partenaires en
concurrence pour l’atteinte d’objectifs, est paradoxale. Pour autant, depuis 2015, aucun comité de
valorisation n’a réuni les directions d’Inria et du CNRS. Au-delà de ces deux partenaires, la tenue d’un
comité de suivi de la propriété intellectuelle réunissant tous les acteurs locaux, comme il en existe un
à Grenoble, est une pratique intéressante qui pourrait être répliquée ailleurs.
L’activité de transfert est centrée sur un nombre réduit d’équipes-projet, la majorité des équipes et
des individus étant peu mobilisée. Aucun signal fort incitant à un engagement dans les activités de
transfert n’est envoyé aux chercheurs et équipes-projet par la direction. En particulier, les modalités
d’évaluation n’accordent pas une place suffisamment importante à cette mission constitutive de
l’organisme. En effet, si lors de la constitution des équipes-projet et de leur évaluation, le chapitre du
transfert est prévu, il est rarement abordé au cours des échanges ultérieurs avec les instances
d’évaluation et les promotions se font principalement sur la base de l’excellence scientifique, les
activités de transfert étant insuffisamment prises en compte. Or, parfois, les activités de transfert
ralentissent le rythme des publications des chercheurs et peuvent constituer un frein à leur carrière
et sans reconnaissance explicite elles ne seront pas investies par les chercheurs.
La participation à certains outils collectifs mis en place par l’État ne répond pas suffisamment aux
objectifs propres d’Inria et doit être questionnée
Inria participe à de nombreux dispositifs mis en place par ses tutelles sans que son intérêt puisse être
clairement identifié et que son implication soit très forte. Il en est ainsi des participations à certains
pôles de compétitivité, à certaines SATT et aux instituts de recherche technologique (IRT). Ces
participations répondent à des demandes politiques sans identification précise des apports
complémentaires aux activités d’Inria. Cela entraîne un décalage entre les contenus du contrat
d’objectifs et de performance et la politique de l’établissement. La négociation avec l’État sur ces
sujets doit s’effectuer sur la base d’une prise en compte des bénéfices possibles pour l’organisme en
contrepartie des efforts à consentir, sans quoi l’adhésion de la direction, et
a fortiori celles des
équipes, ne peut être garantie, l’effet inverse étant même à craindre. La mission estime que les
documents stratégiques doivent situer ces partenariats à leur juste niveau : participation à
l’animation, partenariat privilégié pour des projets relevant du numérique, transfert bilatéral de
compétence, etc.
Le transfert gagnerait en efficacité en s’appuyant sur une stratégie clairement énoncée
Inria fonde son activité et sa reconnaissance sur l’excellence scientifique et assume l’activité de
transfert en seconde instance. Effectivement, dans le domaine particulier où œuvrent les équipes-
projet d’Inria, ces deux notions ne s’opposent pas mais sont complémentaires. En effet, l’excellence
de la recherche effectuée par l’institut participe à sa reconnaissance par les acteurs économiques, les
responsables des centres de recherche industriels lisant les articles de recherche publiés par les
chercheurs d’Inria dans les revues internationales correspondant à leurs domaines d’activité, ce qui
peut les inciter à nouer de nouveaux partenariats féconds. L’élaboration du prochain plan
stratégique d’Inria est en cours et mobilise la communauté scientifique. La direction générale d’Inria
défend l’idée que ce document ne doit porter que sur les orientations scientifiques et que l’activité
de transfert sera traitée à part au moment de la révision du contrat d’objectifs et de performance. Il
y a alors un risque que la communauté scientifique soit exclue de la définition de la stratégie de
transfert et la réflexion sur ce sujet restreinte à un nombre limité d’acteurs. Ce choix pourrait être
4
démobilisateur pour le personnel et réduire l’adhésion à l’activité de transfert qui a pourtant justifié
à l’époque la création d’un organisme de recherche indépendant et non d’un département du CNRS.
La réflexion sur la stratégie de transfert pourrait porter sur la contribution d’Inria à l’évolution de la
société, sur les thématiques scientifiques concernées prioritairement parmi celles contenues dans la
stratégie scientifique et inclure la contribution au développement économique et à la création
d’emplois. Il deviendra alors possible d’identifier les cibles de l’activité de transfert, les entreprises,
les administrations ou la société civile, et de définir les moyens à mobiliser. En particulier, il faudra
définir la typologie des entreprises en fonction de leur capacité d’absorption mais aussi de leur
aptitude à générer un retour vers la société en termes de développement de services et de création
d’emplois. Il sera important de déterminer la limite du niveau technologique des activités de
transfert assumées par Inria et celui à partir duquel d’autres acteurs seraient mieux à même de s’y
impliquer. Avec l’ensemble de ces éléments, il deviendra alors possible d’établir des plans d’action
opérationnels pour atteindre chacune des cibles, de mobiliser les moyens et outils nécessaires et de
définir des indicateurs de résultats. Les dispositifs très ergonomiques déjà en place pourront
éventuellement être ajustés ou complétés après l’identification des nouveaux objectifs. Le ministère
en charge des entreprises devra prendre la mesure du travail à accomplir de son côté pour
augmenter la capacité d’absorption des entreprises et les leviers à mobiliser à cet effet.
5
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Table des recommandations
Recommandation 1 aux ministères de tutelle : Négocier un contrat d’objectifs et de performance
basé sur des indicateurs pertinents et mesurables, et quand cela n’est pas possible, l’assortir
d’objectifs plus qualitatifs mais examinés à l’occasion de points d’étapes formels. .................... 20
Recommandation 2 aux ministères de tutelle : Jouer pleinement le rôle de tutelle, mettre en place
une représentation au conseil d’administration du niveau direction d’administration centrale et
assurer une coordination des deux ministères avant chaque séance du conseil. Augmenter le
nombre d’administrateurs issus du monde de l’entreprise. ......................................................... 21
Recommandation 3 aux ministères de tutelle et à la direction générale d’Inria : Lors des conseils
d’administration, asseoir les échanges dédiés au transfert sur la stratégie, l’efficacité des
dispositifs précis et l’analyse de l’activité des centres, sur la base d’indicateurs fiables sans se
limiter à ceux qui figurent dans le COP. ........................................................................................ 21
Recommandation 4 aux tutelles et à la direction générale d’Inria : Renforcer prioritairement la
recherche partenariale et exploiter davantage le potentiel important de relations partenariales
en instaurant une réelle reconnaissance du transfert par la commission d’évaluation des
chercheurs et en tenant compte du niveau d’activité contractuelle dans la négociation des
moyens attribués aux équipes-projet. .......................................................................................... 28
Recommandation 5 à la direction générale d’Inria : Fiabiliser les informations concernant les
laboratoires communs figurant sur les outils de communication d’Inria et vérifier que les
partenaires correspondants font bien mention de l’institut dans leur communication propre. . 30
Recommandation 6 à la direction générale d’Inria : Élaborer un plan d’action permettant de rendre
la participation effective aux dispositifs partenariaux conforme à la stratégie affichée et aux
engagements pris vis-à-vis des partenaires. ................................................................................. 41
Recommandation 7 à la direction générale d’Inria : Formaliser la remontée et l’exploitation des
informations concernant la création d’entreprises afin d’en suivre le devenir et d’assurer la
promotion de celles qui ont une bonne croissance. ..................................................................... 43
Recommandation 8 à la direction générale d’Inria : Prendre explicitement en compte l’intensité et la
qualité des activités de transfert dans l’évaluation et la promotion des chercheurs. .................. 60
Recommandation 9 à la direction générale d’Inria : Mieux valoriser les formes de transferts indirects
mais à impact sociétal potentiellement fort (mobilité externe des chercheurs et des doctorants,
formation des jeunes générations, médiation scientifique…). ..................................................... 62
Recommandation 10 à la direction générale d’Inria : Dès l’achèvement du plan pour la stratégie
scientifique, associer l’ensemble du personnel à la préparation d’une stratégie de transfert. ... 64
7
Introduction
Par lettre de mission en date du 29 septembre 2016, le ministre de l’économie et des finances et la
ministre de l’éducation nationale, de l’enseignement supérieur et de la recherche ont confié au
Conseil général de l’économie, de l’industrie, de l’énergie et des technologies (CGE) et à l’Inspection
générale de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche (IGAENR) une mission
d’audit de l’Institut national de la recherche en informatique et automatique (Inria), ciblée sur ses
actions de transfert de connaissance et de technologie vers les entreprises ainsi que de valorisation
de la recherche, et plus généralement sur sa contribution au développement économique.
L’organisme dispose d’un budget annuel de 231 M€ et emploie 2 400 personnes. Il est organisé en
huit centres répartis sur le territoire national et l’activité de recherche est conduite au sein
de 183 équipes - projet.
Le vice-président du CGE a désigné MM. Michel Lartail et Christian Margaria, ingénieurs généraux des
mines, pour réaliser cet audit. Le chef du service de l’IGAENR a choisi Mmes Émilie-Pauline Gallié
et Sacha Kallenbach et M. Rémy Gicquel, inspecteurs généraux de l’administration de l’éducation
nationale et de la recherche. La mission a désigné Mme Sacha Kallenbach comme coordonnatrice.
Le transfert de connaissance et de technologie porte des enjeux importants en termes de
développement économique et nombreux sont les rapports qui soulignent l’impact positif de la
valorisation de la recherche publique sur l’innovation, la productivité et la croissance
via notamment
l’effet de levier qu’elle exerce sur la recherche et le développement privés. De plus, le transfert
constitue un déterminant important de l’attractivité des territoires en facilitant le développement de
réseaux et l’appropriation de connaissances issues de la recherche publique par les entreprises, en
particulier étrangères, qui s’y implantent (Lavergne, 20172). En théorie, la recherche publique produit
des savoirs en grande partie librement utilisables alors que la recherche privée cherche à générer un
retour sur investissement. En pratique, les connaissances contenues dans les publications de
recherche sont d’une grande complexité et leur analyse en vue d’imaginer des applications demande
du temps et une grande expertise. Une action volontariste des institutions publiques de recherche
est donc indispensable afin de signaler les nouveaux savoirs aux acteurs économiques et d’aider à
leur transformation en innovation. En outre, la capacité des entreprises à absorber les découvertes
scientifiques constitue aussi un enjeu de politique économique.
L’activité de transfert en direction des entreprises se définit comme l’ensemble des processus
permettant de leur transmettre les résultats de la recherche publique afin qu’elles puissent
commercialiser de nouveaux produits ou services ou modifier leurs procédés de production
(Lavergne, 2017). Elle comprend quatre modalités principales (Brescia et
al., 20143 ; Lavergne, 2017).
– Les relations partenariales qui se subdivisent elles-mêmes en plusieurs catégories :
o la recherche contractuelle : un acteur économique finance intégralement une
recherche sans y participer,
2 Lavergne M.- A.,
Quelle intervention publique pour favoriser le transfert des résultats de la recherche publique vers les
entreprises ?, document de travail de la DG Trésor, n° 2017/05, mai 2017.
3 Brescia, F., Colombo G., Landoni P., 2014.
Organizational structures of knowledge transfer offices: an analysis of the
world’s top-ranked universities, Journal of Technology Transfer, 2014, pp. 1-20.
9
o
la recherche collaborative : un partenaire s’associe avec un organisme de
recherche ou une université afin de réaliser un projet sur une base de coûts
partagés dont une partie est souvent couverte par les financements liés aux appels
à projets,
o
la constitution d’un laboratoire commun : financé conjointement par l’entreprise
et l’institution de recherche, il résulte souvent de relations fortes et établies de
longue date entre les partenaires,
o
les prestations de service : une entreprise profite du savoir-faire et/ou des
instruments de recherche de l’établissement sous forme de prestations facturables
sans nécessairement contribuer à l’avancement du savoir,
o
les actions de consultance, de conseil ou d’expertise : une entreprise a recours à
l’expertise d’un chercheur de l’établissement pour résoudre un problème précis.
–
La gestion de la propriété intellectuelle qui inclut les dépôts de brevets et le travail de
maturation et de transfert des connaissances développées par l’organisme ;
–
La création d’entreprise et les activités associées ;
–
La mobilité des personnels de recherche entre les laboratoires publics et les entreprises.
Cette définition du transfert de technologie et de connaissance s’approche fortement de celle de la
valorisation de la recherche définie dans le rapport Guillaume (2007)4 5. Dans la suite, la mission
utilisera le terme de transfert considérant qu’il est en général constitué d’une recherche spécifique
pour répondre aux besoins particuliers des entreprises et d’un exercice de transmission de savoirs. Il
concerne donc des activités de recherche et développement qui d’une part, puisqu’il s’agit de
recherche, sont sources d’externalités positives, et d’autre part, permettent d’augmenter les effets
des externalités de la recherche publique sur l’innovation (Lavergne, 2017).
Inria a été créé en 19676 avec pour mission, dans le domaine de l'informatique et de l'automatique,
notamment de conduire des recherches fondamentales et appliquées, d’assurer le transfert et la
diffusion des connaissances et du savoir-faire, et de contribuer à la valorisation des résultats des
recherches7. La qualité scientifique de ses travaux est reconnue dans le monde entier. Le nombre
élevé de publications de l’institut (près de 4 500 chaque année) en atteste et contribue à sa visibilité.
La mission suppose que cette visibilité peut contribuer au développement des activités de transfert
d’Inria. La question des externalités, évoquée
supra, pourrait même être encore plus importante
dans le monde du numérique où les technologies sont souvent transversales, avec des usages et un
impact dans de nombreux domaines.
4 Guillaume, H., Cytermann J.-R.,
Rapport sur la valorisation de la recherche, IGF / IGAENR, janvier 2007.
5 La valorisation est entendue sous son aspect le plus large comme l’ensemble des relations entre la recherche publique et
le monde économique (rapport Guillaume, 2007) :
– recherche en partenariat entre laboratoires publics et entreprises ;
– valorisation de la propriété intellectuelle ;
– création d’entreprises issues de laboratoires publics ;
– mobilité des chercheurs entre les secteurs public et privé.
6 https://www.legifrance.gouv.fr/jo_pdf.do?id=JORFTEXT000000692719
7 Décret n° 85-831 du 2 août 1985 portant organisation et fonctionnement de l'institut national de recherche en
informatique et en automatique.
10
Le secteur des technologies de l’information et de la communication, dans lequel s’inscrivent
majoritairement les activités d’Inria, est très dynamique. Sa valeur ajoutée mondiale, soit sa
contribution à l’économie mondiale8 a triplé de 1995 à 2014. Cette croissance exceptionnelle a été
seulement ralentie en 2009 avec une valeur de 2,8 %9. La recherche et développement du secteur est
également dynamique. Dans ce contexte, la mission a procédé à l’analyse des activités de transfert
d’Inria et examiné plus particulièrement :
–
la manière dont la contribution au développement économique est prise en compte dans
la définition de la stratégie d’Inria ;
–
l’intensité et la qualité des recherches contractuelles entre l’institut et les entreprises ;
–
l’implication de l’établissement dans les grands programmes de recherche et
d’innovation ;
–
le transfert de compétences vers le secteur privé grâce à la mobilité des personnels ;
–
la participation d’Inria aux structures collaboratives de recherche ;
–
les conditions des interventions conjointes avec les universités et les autres EPST ;
–
la politique et les résultats en matière de valorisation de la recherche, de propriété
intellectuelle, de prise de participation et de création d’entreprises ;
–
les retombées des logiciels libres qu’Inria développe.
La mission a rencontré les représentants des tutelles ministérielles de l’établissement, les membres
de la direction générale et un grand nombre de partenaires extérieurs. Elle a décidé de se rendre
dans les huit centres de recherche où elle s’est entretenue, de juin à septembre 2017, avec les
équipes de direction, des chercheurs, des personnels de soutien et des membres de l’écosystème
régional de l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation. Afin de s’assurer d’une
collecte de données homogènes, ces entretiens semi-directifs ont été menés à partir d’une grille
d’analyse unique dont les grandes lignes avaient été envoyées en amont à la direction du centre. La
liste des personnes rencontrées a été établie par les responsables des centres, à partir d’une
proposition de types d’interlocuteurs fournie par la mission et adaptée aux spécificités de chacun des
centres. Une liste identique de documents et de données a été également demandée en amont de
chaque visite. Ce travail systématique a fortement facilité les comparaisons et les synthèses. La
mission a cependant pu mesurer les difficultés rencontrées par l’institut pour lui transmettre des
documents complets et cohérents, difficultés que la distance marquée par la direction générale
vis-à-vis de l’audit n’a pas contribué à réduire.
Le rapport est composé de quatre parties. La première analyse les plans stratégiques et le contrat
d’objectifs et de performance (COP) sous l’angle du transfert de connaissance et de technologie. La
deuxième étudie les résultats d’Inria dans ce domaine. La troisième partie s’intéresse aux outils mis
en place pour favoriser l’activité de transfert. La quatrième enfin discute des enjeux et des difficultés
de l’avenir du transfert pour l’institut.
8 La valeur ajoutée est égale à la valeur de la production diminuée de la consommation intermédiaire. Insee :
https://www.insee.fr/fr/metadonnees/definition/c1950
9 Mas M., Fernández de Guevara J., Robledo J.C., López-Cobo M.,
The 2017 PREDICT Key Facts Report. An Analysis of ICT
R&D in the EU and Beyond, EUR 28594 EN, doi:10.2760/397817.
11
1. Deux missions affirmées par Inria, mais un équilibre difficile à
percevoir
Dès sa création en 1967, deux missions ont été confiées à Inria : l’excellence scientifique et le
transfert. Si la première constitue naturellement le cœur des activités de l’institut, depuis 2014 et
l’arrivée du nouveau président directeur-général (PDG), elle est placée «
au service du transfert
technologique et de la société10 » et la direction générale d’Inria insiste sur l’importance du transfert.
La création de la fonction de directeur général délégué au transfert et aux partenariats industriels
– en même temps que celles de directeur général délégué à la science et de directeur général
délégué à l’administration – témoigne de cette orientation stratégique. Cependant, l’équilibre entre
les deux missions est subtil et difficile à mesurer. En effet, d’un point de vue strictement budgétaire,
la valorisation de la recherche ne représentait en 2016 que 8,44 M€ pour un budget de 231 M€. La
mission n’a pas pu identifier précisément à quoi correspondait ce montant. Si elle suppose qu’une
comptabilité analytique mettrait en évidence un budget plus important, elle s’étonne de la faible
part (3,65 %) du budget total en jeu ici.
1.1. Le transfert, au cœur du plan stratégique 2013-2017, un message fort mais
une mise en œuvre peu détaillée
L’institut s’est intéressé, depuis longtemps, aux aspects contribuant directement au transfert
(contrats de recherche, exploitation de la propriété industrielle, création d’entreprises, diffusion de
logiciels…) mais aussi à ceux y conduisant indirectement comme la mobilité des personnels ou la
participation aux enseignements. Le développement important au cours de la décennie 2000-2010,
accompagné de la création des centres régionaux, a permis l’implication d’Inria dans les tissus
économiques régionaux et la coopération avec les différentes structures, publiques ou
parapubliques, en rapport avec l’innovation. Cette politique d’implantation locale a bénéficié des
financements apportés par les conseils régionaux dont le champ des missions a été étendu au
développement économique.
Les orientations de la politique de valorisation ainsi élaborée par Inria peuvent être retracées à
travers les travaux du conseil d’administration. Ce dernier délibère sur le positionnement de l’institut
en matière de transfert et de valorisation principalement lors de la préparation et de l’adoption des
plans stratégiques et des contrats d’objectifs dont il assure le suivi lors de la présentation du tableau
des indicateurs et des bilans annuels d’activité. Il est également conduit à se prononcer sur la mise en
œuvre de la politique de transfert à l’occasion des discussions sur l’organisation de l’institut et les
missions de la direction du transfert, des présentations des outils de valorisation ou des délibérations
sur la participation de l’institut à des entités impliquées dans la valorisation. Bien qu’existant, les
aspects concernant la contribution au développement économique autre que le transfert ne font pas
l’objet d’une stratégie particulière de l’institut et sont donc peu abordés en conseil d’administration.
La stratégie d’Inria concernant le transfert et la valorisation a ainsi été examinée lors des conseils
d’administration de la période 2012-2016 qui portaient notamment sur le contrat d’objectifs
2011-2014, le plan stratégique 2013-2017 et le contrat d’objectifs et de performance 2015- 2019.
L’analyse de ces documents contribue à la compréhension de la stratégie de l’institut en matière de
transfert technologique.
10 www.inria.fr/institut/inria-en-bref/inria-en-quelques-mots
12
Dans le plan stratégique 2013-2017, le positionnement d’Inria en matière de transfert s’inscrit dans
la continuité de celui indiqué dans le plan 2008-2012, même si les deux documents abordent
différemment la question. La mission note toutefois que le transfert n’apparaît explicitement qu’en
page 113 du plan 2008-2012 mais que les actions y sont davantage détaillées que dans le plan
suivant.
Le plan 2013-2017 présente une stratégie scientifique fondée sur une analyse des défis du
numérique, y compris dans les autres domaines scientifiques, et des défis sociétaux. Définissant le
plus souvent des défis ancrés dans des problématiques conduisant à des applications identifiées ou
imaginables, il s’inscrit ainsi clairement dans une logique de transfert et indique : «
la valeur ajoutée
d’Inria est […] sa capacité à amplifier et accélérer les impacts scientifique, technologique, économique
et sociétal de la recherche académique française dans le domaine du numérique ». Il mentionne aussi
l’implication dans les pôles de compétitivité, le rôle des SATT, la recherche partenariale avec les
grands groupes mais aussi avec les PME, et la création d’entreprises. On peut cependant regretter
qu’une analyse des spécificités du tissu industriel français n’ait pas été conduite avec l’assistance de
la direction générale des entreprises (DGE) pour augmenter les chances d’une valorisation effective
au sein de l’économie nationale.
Par ailleurs, la présentation de la stratégie de transfert est non seulement très synthétique (deux
pages : 39 et 40) mais souffre de plus d’un manque de clarté. Elle mélange en effet des actions
passées sans exposer comment la nouvelle stratégie s’inscrit dans leur continuité, des actions
générales pour lesquelles le rôle d’Inria n’est pas précisé et des objectifs plus précis. En particulier, il
n’est pas précisé si l’implication dans les pôles de compétitivité décrite comme visant en priorité à
«
l’identification des PME/ETI11
innovantes à même de devenir ses partenaires de transfert » est
poursuivie ou non. La référence aux SATT ne permet pas non plus d’appréhender la stratégie d’Inria
concernant ce dispositif. La première version du plan stratégique 2013-2017 ayant été présentée au
conseil d’administration de juillet 2012 et la version définitive adoptée en décembre 2012, la mission
comprend qu’à cette époque l’institut ait éprouvé des difficultés à se positionner vis-à-vis de
nouveaux instruments amenés à évoluer. Elle regrette cependant que l’approche initiale n’ait pas été
précisée ensuite lors de présentations de points d’étape en CA.
Les objectifs du plan 2013-2017 en matière de transfert sont résumés dans le tableau ci-dessous.
11 Petites et moyennes entreprises (PME) et entreprises de taille intermédiaire (ETI).
13
Tableau 1 : Principaux objectifs du plan stratégique en matière de transfert
Dispositifs
Principaux objectifs mentionnés
Analyse du suivi des objectifs
Conception et portage pour
Consortium de valorisation
Arrêt de CVSTENE par le CGI
«
contribuer à structurer le paysage
thématique CVSTENE
(cf. paragraphe 2.5.3)
du transfert au niveau national »
Communauté de la connaissance et
Implication forte pour «
doter
de l’innovation dans le domaine des
l’Europe d’un dispositif dédié au
Peu documenté
technologies de l’information et de la
transfert et à l’innovation dans le
(cf. paragraphe 2.5.4)
communication (EIT ICT devenu EIT
numérique »
digital)
Peu d’implication réelle dans
Institut de recherche technologique
Implication pour s’affirmer comme un
les projets
(IRT) B<>Com et SystemX
acteur-clé des partenariats industriels
(cf. paragraphe 2.5.2)
Institut d’excellence sur les énergies
Implication pour s’affirmer comme un
Arrêt peu après son
décarbonées (IEDD) Green Stars
acteur-clé des partenariats industriels
lancement
Priorité sur les partenariats
stratégiques bilatéraux avec des
départements R&D de grands
cf. section 2
groupes pour un positionnement sur
les défis stratégiques des acteurs
privés
Priorité de partenariats avec les PME
cf. section 2 et annexe 5
(logique de transfert)
Relations partenariales
Réflexion pour un programme
proactif de valorisation de
technologies mûres et de
collaboration bilatérale stratégique
ou ponctuelle avec les grands groupes
La mission n’a pas eu
pour répondre aux enjeux de
d’information sur cet objectif
délocalisation et de mise en
concurrence par les grands groupes
des instituts de recherche (projet
Open Inria)
Les fonds ont été créés (cf.
Création de fonds pour l’aide à la
paragraphe 3.1.4) mais IT-
Transfert technologique
création d’entreprises (via IT-
Translation ne fait pas partie
Translation)
du périmètre de la mission.
Ambition Logicielle : dispositifs de
Le dispositif est finalement
soutien au transfert technologique en
porté par le pôle Minalogic
direction des PME/ETI du logiciel
Implication dans les pôles
Aucun objectif précisé
Peu documenté (cf.2.5.1)
Implication variable selon les
SATT
Aucun objectif précisé
centres (cf. 3.3)
Ainsi, les partenariats bilatéraux avec des acteurs industriels constituent une priorité d’Inria en
matière de recherche partenariale et la stratégie de l’institut s’inscrit dans la continuité de
14
l’obtention du label Carnot en 2011 et de sa participation aux IRT et aux IEED12. Inria souhaite plus
précisément mettre l’accent sur des «
partenariats stratégiques bilatéraux avec des grands groupes
disposant d’une base recherche et développement française existante ou ayant vocation à se
développer ». Il considère également comme prioritaire le développement de partenariats de
recherche, aux fins de transfert, avec les PME françaises. Il cherche enfin à développer la valorisation
de technologies mûres au travers du projet Open Inria. Ce dernier, ambitieux et original, vise un
public plus large que les entreprises françaises innovantes pour assurer la diffusion des technologies
d’Inria.
Concernant la création d’entreprises, la stratégie d’Inria porte essentiellement sur la création de
fonds dédiés à cette activité par sa filiale IT-Translation. Enfin, les activités de maturation et de
transfert de connaissances et de technologies issues des travaux des équipes se feront
prioritairement en direction des les PME/ETI innovantes du secteur logiciel,
via notamment la
participation au projet Ambition logicielle13.
Le plan stratégique se positionne ainsi dans une logique de complémentarité entre les trois piliers du
transfert technologique : les relations partenariales avec les industriels, la création d’entreprises et
les actions de transfert et de maturation des technologies en direction des entreprises existantes. Il
montre qu’Inria a identifié un certain nombre de difficultés du système français notamment sur la
disponibilité des fonds pour la croissance des entreprises et l’accès à l’innovation des PME.
La mise en œuvre de la stratégie telle que prévue dans le plan met l’accent sur la création d’Inria
Lab,
qui
« unifie et renforce un certain nombre d’outils existants » (p. 52). L’objectif est de créer des
relations partenariales durables. Dans le cas du transfert technologique, l’ambition est de fonder un
laboratoire commun, Inria
Joint Lab, avec chacun des grands partenaires industriels sur la base d’une
feuille de route partagée. Il est également prévu d’avoir un nombre d’Inria
Innovation Labs (association d’une équipe - projet et d’une PME dont l’objectif est de conforter la capacité
d’innovation de la PME) en forte augmentation d’ici 2020, sans qu’aucun chiffre ne soit précisé.
De plus, la mise en œuvre du plan stratégique prévoit clairement de
« faire d’Inria un catalyseur du
développement de l’économie numérique » et :
–
d’augmenter la performance de l’institut pour les partenariats industriels et le transfert,
et renvoie vers des programmes et un référentiel de pratiques à mettre en œuvre par les
équipes de recherche ;
–
d’accompagner la croissance des PME/ETI de l’édition logicielle
via le projet Ambition
logicielle (cf.
supra) qui vise à accélérer la croissance par l’innovation des acteurs du
logiciel et principalement des éditeurs et dont Inria doit évaluer les résultats et l’impact ;
–
d’augmenter les interactions avec les leaders mondiaux par des partenariats avec des
grands groupes à forte intensité en recherche et développement et la mise en place
d’Open Inria ;
12 Instituts d’excellence sur les énergies décarbonnées, aujourd’hui appelé instituts pour la transition énergétique (ITE).
13 Projet porté par Inria, le CNRS, OSEO, CDC Entreprise, l’AFDEL (association française des éditeurs de logiciels et solutions
internet, créée en octobre 2005 et devenue TECH IN France en février 2016), le Syntec et le Comité richelieu et associant
les pôles de compétitivité du domaine.
15
–
d’assumer le rôle de leader français du transfert technologique dans le domaine logiciel,
cette action portant principalement sur le développement de CVSTENE.
La mission s’étonne du manque de précisions relatives à la mise en œuvre du plan stratégique qui
reprend les objectifs définis sans apporter de précisions opérationnelles notables. Elle note par
ailleurs que l’engagement d’accroître les relations avec les PME n’est pas repris dans la mise en
œuvre, et regrette que, comme il sera vu dans la suite du rapport, certains dispositifs majeurs prévus
pour la réalisation du plan stratégique aient été rapidement arrêtés (CVSTENE, Green Stars), portés
par d’autres (Ambition logicielle), ou non mis en œuvre (Open Inria) sans que ces décisions soient
accompagnées d’une analyse fine et partagée des motifs correspondants.
1.2. Un contrat d’objectifs et de performance 2015-2019 calqué sur le plan
stratégique mais ne permettant pas un véritable pilotage de l’activité de
transfert
Pendant la période d’analyse de la mission (2012-2016), deux contrats d’objectifs et de performance
se sont succédé. La mission revient rapidement sur celui couvrant la période 2011-2014 avant de
détailler le suivant.
Le COP 2011-2014 a fait l’objet d’un travail préparatoire avec le conseil d’administration. Inscrit dans
le cadre du plan stratégique, il n’a pas fait l’objet d’une signature formelle avec les tutelles, mais a
été considéré par la direction d’Inria comme contrat à respecter. Un suivi des indicateurs a ainsi été
régulièrement présenté en conseil d’administration durant la période concernée et un bilan final
détaillé a été présenté en juillet 2015.
La stratégie en matière de transferts relevait principalement de l’orientation intitulée « Contribuer à
la compétitivité de l’économie et au développement de la société, dans un secteur fortement
créateur d’emplois ». Cinq indicateurs assortis d’objectifs concernaient plus spécifiquement le
transfert :
–
le nombre de créations d’entreprises par les chercheurs d’Inria, les résultats se sont
révélés inférieurs à l’objectif mais sont néanmoins significatifs (16 créations contre
35 prévues) ;
–
les recettes contractuelles avec les entreprises, la progression de 40 % prévue a été
atteinte ;
–
l’insertion des anciens d’Inria, résultat qui a pratiquement été atteint ;
–
le ratio de brevets exploités, qui reste inférieur à l’objectif ;
–
le nombre de logiciels déposés à l’Agence du logiciel, la cible de 130 dépôts a été
atteinte.
Le COP 2015-2019 est globalement en accord avec le plan stratégique comme le montre le tableau 2
ci-dessous. Il présente toutefois quelques nuances qui pourraient refléter une évolution dans les
enjeux opérationnels du transfert. Il insiste ainsi sur les laboratoires communs et sur le soutien au
développement et à la maturation technologique. Cependant, deux ans après la publication du plan
stratégique, des projets comme Ambition logicielle ont déjà disparu, l’accent est davantage mis sur
16
les PME que sur les grands groupes et de nouveaux projets apparaissent (comme InriaSoft ou
InriaAcademy qui sera bientôt remplacé par Horizon
Start-up, moins ambitieux). Ces évolutions
auraient mérité d’être présentées et expliquées en conseil d’administration. Il n’est pas anormal que
l’institut modifie des projets au vu des retours d’expérience, mais la mission regrette l’absence de
jalons évaluatifs qui pourraient justifier ces décisions.
Les indicateurs retenus spécifiquement dans le cadre de l’objectif « mettre l’accent sur le transfert et
la création de
start-ups » restent dans la continuité du COP précédent mais font l’objet de quelques
évolutions. Deux sont supprimés : le nombre de logiciels déposés à l’Agence du logiciel et l’indicateur
lié à l’insertion des anciens d’Inria. Deux sont maintenus : le nombre de
start-ups créées avec un
objectif de dix en moyenne par an, en augmentation significative par rapport à la moyenne observée
les années précédentes (cinq) ; le montant annuel des ressources perçues des contrats bilatéraux
conclus avec des entreprises avec un objectif de croissance de 40 % sur la période. Trois nouveaux
indicateurs apparaissent :
–
Le ratio de brevets exploités est remplacé par le montant des revenus de la propriété
industrielle perçus avec un objectif de croissance de 35 % par rapport à 2015. Il s’agit
d’une augmentation modérée dans la mesure où le montant 2015 était en baisse de 22 %
par rapport à 2014. Cette modification, qui a fait l’objet de débat au sein du conseil
d’administration, apparaît néanmoins positive ;
–
le ratio revenus de propriété intellectuelle perçus rapportés aux dépenses de propriété
industrielle, avec un objectif en baisse par rapport à la moyenne observée sur 2011-2014
(1,3 au lieu de 1,7) matérialisant le réalisme d’Inria sur le sujet ;
–
Le nombre d’
Innovation Labs, avec un objectif de création de cinq par an contre deux
précédemment.
Les objectifs favorisant plus ou moins directement le transfert ou les relations avec le monde
économique sont mentionnés dans le tableau ci-dessous.
Tableau 2 : Principaux objectifs du COP 2015-2019 en matière de transfert
Priorités
Objectifs
Indicateurs de suivi
Montée en compétence des
collaborateurs d’Inria en matière
Aucun
de transfert de technologie
Sensibilisation des chercheurs à
Aucun
l’entrepreneuriat
Accélérer la création et le
Mise en relation avec des
développement de
start-up
entrepreneurs pour aider les
chercheurs à construire des projets
Aucun
de transfert et détecter des
innovations présentes dans les
équipes-projets
Création d’entreprises
10 par an en moyenne
17
Implication forte dans les pôles de
Indicateurs indirects via le nombre
compétitivité
de projets collaboratifs (dont FUI)
Création d’un catalogue de
« produits logiciels » prêts pour le
Aucun
transfert
Indicateur portant sur les
Création de laboratoires communs
laboratoires avec les PME
uniquement (5 par an)
Augmentation du volume global de
ressources issues de contrats de
+ 40 % sur la période
Développer la recherche
recherche avec des industriels
partenariale
Aucun (directement mais rentre
Création et réplication du dispositif
dans le calcul de l’abondement
InriaTech
Carnot)
Nombre de projets collaboratifs
Maintenir la part de revenus issus
financés via les appels français
de la recherche collaborative
(ANR, FUI, PIA…) : 130 projets
Implication dans les IRT et les ITE
Aucun
Objectif indirect non mentionné
* Montant des revenus de la PI
explicitement : Augmentation du
perçus : + 35 % sur la période
transfert de la propriété
* Ratio Revenus de PI perçus /
intellectuelle
Dépenses de PI : 1,3
Projet InriaSoft : monter autour de
Renforcer la visibilité des
chaque logiciel un consortium pour
productions logicielles et leur
Aucun
assurer la pérennité des logiciels
maturité
produits par Inria
Projet InriaAcademy : offrir une
reconnaissance des parcours des
Aucun, projet replacé par Horizon
Transférer des compétences
personnels en contrat à durée
Start-up
déterminée, doctorants, post-docs
et ingénieurs
Projet
Software Heritage : initier la
création d’une archive mondiale de
Préserver le patrimoine numérique
Aucun
l’intégralité des codes sources des
logiciels
Amélioration de la démarche
qualité initiée dans le cadre de
Aucun
l’institut Carnot
Points de vigilance
Clarifier les positionnements
d’Inria et des SATT pour présenter
Aucun
une stratégie cohérente de
transfert vis-à-vis des entreprises
Montant des ressources propres
issues des contrats de recherche
Dégager des moyens pour les
publics et privés (sans compter les
activités de recherche et de
Dans une fourchette de 20 à 25 %
opérations d'investissement
transfert
programmé) / ensemble des
ressources
18
La mission note que le COP a été rédigé dans l’optique de concentrer son suivi sur quelques
indicateurs (27 en tout). Elle reconnaît l’intérêt de cette démarche pour un pilotage efficace mais
constate qu’elle ne permet pas de refléter la totalité des ambitions affichées. S’il n’est pas
nécessairement souhaitable que tous les objectifs soient associés à des indicateurs, la mission
regrette que les priorités retenues en termes d’engagement dans les SATT, les IRT et les pôles de
compétitivité par exemple, les moyens qui y sont consacrés et les résultats obtenus ne fassent pas
l’objet d’une information en conseil d’administration. En effet, une implication insuffisante pourrait
avoir des conséquences sur le système de recherche et d’innovation, au-delà du périmètre d’Inria.
Un tel suivi pourrait en outre alimenter un dialogue constructif avec les tutelles qui sont
nécessairement confrontées à des problématiques voisines avec les autres organismes de recherche.
De plus, la sensibilisation à l’entrepreneuriat devrait pouvoir faire l’objet d’un indicateur du nombre
de personnes concernées.
En outre, la mission s’interroge sur la pertinence de certains indicateurs. En particulier, mesurer la
recherche collaborative par un nombre de projets obtenus a-t-il du sens quand la dispersion des
financements est forte ? Une alternative serait de créer un indicateur de recherche collaborative non
subventionnée qui pourrait être constitué de la comptabilisation des ETP dédiés par le partenaire
privé d’une part et par Inria d’autre part. Par ailleurs, le choix d’indicateurs en matière de création
d’entreprises fait l’objet de débats au sein du monde de la recherche. Le programme 172 de la loi
organique relative aux lois de finances (LOLF) n’en a pas retenu. Certains organismes envisagent de
retenir le taux de survie à trois ou cinq ans. Inria, quant à lui, a adopté dans ses deux derniers COP le
nombre d’entreprises créées et il a été proposé de donner au conseil d’administration plus
d’information sur la survie de ces entreprises. Inria devant « contribuer à créer de la valeur et des
emplois » (COP, p.17), la mission invite les tutelles à étudier l’intérêt d’un un indicateur de création
d’emplois à cinq ans.
Il existe aussi une possible contradiction entre certains indicateurs. En effet, Inria doit augmenter
de 40 % ses revenus issus des recherches avec les industriels, maintenir son activité en matière de
recherche collaborative et conserver ses ressources propres en dessous du seuil de 25 % des
ressources totales. Si les deux premiers objectifs sont remplis, il y a un risque que le troisième ne le
soit pas. Dans le même ordre d’idée, les objectifs de croissance des revenus issus des recherches
avec les industriels fixés dans le COP ne sont pas en cohérence avec ceux affichés dans la convention
de renouvellement de l’institut Carnot Inria qui prévoit un doublement des recettes entre 2015
et 2019. L’objectif de maintenir le niveau de ressources propres entre 20 et 25 % du budget total est
défendu par la direction comme nécessaire pour maintenir le pilotage scientifique de
l’établissement. Or la levée de ressources propres peut tout à fait s’inscrire dans un cadre
scientifique défini par l’établissement. À titre de comparaison les ressources propres de l’Inserm
dépassent les 30 %14 sans que cela remette en question la politique scientifique de l’établissement.
Enfin, si certains objectifs ont déjà été abandonnés, comme InriaAcademy, il est surprenant de
constater que la volonté de réaliser d’importantes modifications organisationnelles en faveur du
transfert n’a pas été abordée dans les documents stratégiques alors que les transformations
correspondantes sont déjà mises en œuvre. La présentation régulière du suivi des indicateurs au
conseil d’administration devrait faire l’objet d’échanges plus approfondis pour interroger l’activité et
la stratégie établie, mais amendable, de l’organisme.
14 Source :
Projet de loi de finances 2018, extrait du bleu budgétaire de la mission recherche et enseignement supérieur.
19
Recommandation 1 aux ministères de tutelle : Négocier un contrat d’objectifs et de performance
basé sur des indicateurs pertinents et mesurables, et quand cela n’est pas possible, l’assortir
d’objectifs plus qualitatifs mais examinés à l’occasion de points d’étapes formels.
1.3. La contribution au développement économique local, une réalité assurée
plus qu’une mission explicite
Le décret n° 2014-801 du 16 juillet 2014 portant organisation et fonctionnement de l’Inria, ne
mentionne pas explicitement la contribution des centres au développement économique local dans
les missions de l’établissement. Il y fait cependant implicitement référence dans la formulation
générique de la mission 7 « développer une capacité d’expertise et d’appui aux politiques publiques
menées pour répondre en particulier aux défis sociétaux, éducatifs et industriels dans le domaine du
numérique » qui peut impliquer une action territoriale en la matière. Par ailleurs, la lettre de mission
du PDG d’Inria du 27 janvier 2015 fixe des objectifs généraux comme le renforcement de la
recherche partenariale avec les entreprises et l’augmentation des contrats de recherche passés avec
le secteur privé, mais ne contient aucune mention explicite à l’insertion des centres dans le tissu
industriel et technologique local.
Si le principe même de l’organisation en centres disposant d’une grande autonomie conduit à la prise
en compte de la spécificité de l’écosystème local correspondant, les lettres de mission des directeurs
de centres15 n’adaptent pas les objectifs de transfert à la situation particulière du centre et à la
spécificité de l’écosystème alors que, bien évidement, les collaborations des équipes-projet avec les
entreprises se font principalement sur le territoire du centre concerné.
2. Des indicateurs quantitatifs de transfert décevants
2.1. Des indicateurs à fiabiliser
La mission a été confrontée à une difficulté majeure dans la réalisation de ses travaux d’évaluation
de l’activité de transfert qui a trait à la fiabilité des indicateurs et la cohérence des données qui lui
ont été fournies par Inria. Un certain nombre d’éléments réclamés n’ont tout simplement pas été
donnés malgré les relances, alors que d’autres étaient de qualité inégale parfois incomplets et
incohérents. Ainsi, un certain nombre d’annexes initialement prévues n’ont pas pu être constituées.
Cet état de fait n’est pas limité aux données fournies à la mission, la consultation des procès-verbaux
des conseils d’administration permet également de relever un décalage entre la communication sur
la performance de l’organisme en matière de transfert et les résultats constatés. La mission est
surprise de ne pas trouver trace de discussion sur les résultats des tableaux de bord contenant des
indicateurs de la politique d’Inria en faveur de l'innovation et du transfert dont la production avait
été annoncée au conseil d’administration d’octobre 2015.
L’attention des administrateurs est attirée sur la nécessité de s’assurer de la fiabilité des indicateurs,
élément important pour un organisme de recherche dont l’activité est au centre d’importantes
15 Cinq directeurs de centre sur huit en ont été destinataires.
20
attentes pour les politiques de recherche et d’innovation des années à venir. La mesure de la
performance, l’atteinte ou non des jalons, les raisons qui peuvent mener à un décalage entre les
résultats et les cibles fixées devraient être analysées et débattues pour infléchir la politique de
l’organisme là où c’est nécessaire.
Recommandation 2 aux ministères de tutelle : Jouer pleinement le rôle de tutelle, mettre en place
une représentation au conseil d’administration du niveau direction d’administration centrale et
assurer une coordination des deux ministères avant chaque séance du conseil. Augmenter le nombre
d’administrateurs issus du monde de l’entreprise.
Recommandation 3 aux ministères de tutelle et à la direction générale d’Inria : Lors des conseils
d’administration, asseoir les échanges dédiés au transfert sur la stratégie, l’efficacité des dispositifs
précis et l’analyse de l’activité des centres, sur la base d’indicateurs fiables sans se limiter à ceux qui
figurent dans le COP.
2.2. Malgré le label « institut Carnot », des revenus de recherche contractuelle
faibles et concentrés sur quelques équipes
2.2.1. Une croissance faible des relations contractuelles bilatérales au vu des objectifs affichés
par la direction
Inria a un volume de contrats de recherche bilatéraux d’environ 5,5 M€ par an16. Malgré la prudence
nécessaire lors des comparaisons entre institutions, ce montant apparaît modeste par rapport
notamment à celui des écoles des télécommunications de l’institut Mines-Télécom (lMT, 12,1 M€
en 2016). Mise à part l’année 2013 qui semble exceptionnelle, Inria connaît une croissance de ses
recettes de contrats de recherche bilatéraux avec les entreprises de 15 % entre 2012 et 2016.
Toutefois, la mission considère que cette croissance est assez faible au vu du volume initial de
contrats, des objectifs affichés par la direction et du dynamisme du secteur. Par ailleurs, elle estime
que l’objectif d’augmentation de 40 % du montant des contrats bilatéraux d’ici 2019, tel que cela est
prévu dans le COP 2015-2019, nécessite pour être atteint qu’un plan d’action volontariste soit mis en
place très rapidement.
Tableau 3 : Montants des contrats de recherche bilatéraux au prorata de leur durée (en K€)
2012
2013
2014
2015
2016
5 005
6 565
5 192
5 243
5 774
Source : Inria
La mission note qu’Inria peine à assurer la cohérence de ses données. Elle a disposé de versions
chiffrées successives, sans que les différences de méthodologie aient été communiquées par Inria.
16 Même si elles ont connu une forte augmentation, la question des prestations de service (d’un montant inférieur à
550 K€) n’a pas été traitée par la mission. En effet, le rôle d’Inria n’est pas de réaliser des activités qui peuvent l’être par
des sociétés de service, et les chercheurs ne veulent généralement pas s’engager dans une relation sans intérêt
scientifique.
21
Même si les tendances sont assez similaires, les conclusions que l’on peut en tirer sont parfois
divergentes. Ainsi, selon la source retenue, la croissance des revenus liés aux contrats bilatéraux
varie de 11 à 44 %.
Graphique 1 : Évolution des revenus liés aux contrats bilatéraux
Source : Inria et ANR
2.2.2. Des performances inférieures à celles des autres instituts Carnot
Afin de positionner Inria dans le paysage des acteurs du transfert technologique, la mission, grâce à
des données fournies par l’ANR, a comparé les performances de l’Institut Carnot Inria17 (ICI) avec les
instituts de taille comparable ainsi qu’avec deux instituts de taille différente mais actifs dans le
domaine du numérique (cf. annexe 5). Une autre explication évoquée par Inria est liée au périmètre
de l’institut Carnot qui couvre la totalité de l’organisme de recherche18 et comprend des activités
dont les contrats sont potentiellement gérés par d’autres établissements. Dans ce cas une
négociation avec les partenaires pourrait permettre d’aboutir à une gestion par Inria de ces contrats
communs. Le frein à une telle solution viendrait surement des partenaires qui poseront légitimement
la condition que l’abondement bénéficie directement à l’équipe projet concernée ce qui n’est pas en
accord avec les modalités actuelles de gestion des ressources propres à Inria.
La comparaison permet de montrer que, parmi les huit instituts, Inria est celui qui perçoit le moins de
recettes19. Il ne semble pas qu’il ait un effet lié à la thématique d’ICI, CEA LIST et Télécom et société
numérique ayant des résultats largement supérieurs.
17 L’institut Carnot Inria correspond exactement au périmètre d’Inria.
18 Comme c’est le cas pour IRSTEA, le BRGM et l’Institut Curie
19 La mission tient à préciser qu’elle a relevé des informations singulières dans les données annuelles fournies par Inria à
l’ANR dans le cadre de la procédure de la détermination de l’abondement : les effectifs connaissent des variations
jusqu’à 600 ETP selon les années ; le budget consolidé, stable entre 2011 et 2014, connaît une croissance de plus
de 50 % entre 2014 et 2015. Il est possible que l’ANR ait changé en cours de période les méthodes de calcul de ces
indicateurs mais la mission ne retrouve pas de telle variation sur les autres instituts étudiés. L’ANR précise qu’elle ne
valide que les données relatives aux recettes contractuelles. La mission a essayé de comprendre ces différences mais il
ne lui a pas été possible de reconstituer ces chiffres. Elle relève les incohérences dans les données mais il ne rentre pas
dans ses attributions de proposer de nouvelles valeurs.
22
Graphique 2 : Revenus contractuels totaux par ETP des instituts comparés (en €)20
Source : ANR, traitement mission.
NB : Les effectifs 2012 d’Inria n’étant pas disponibles, l’indicateur ne peut pas être calculé.
Ces moindres performances se retrouvent pour les contrats signés avec les PME. Néanmoins, il faut
noter qu’Inria a augmenté la part de ces contrats d’environ deux points pour atteindre 17,4 % de
l’ensemble des revenus contractuels en 2015, ce qui le place selon les années en cinquième ou
sixième position (sur les huit instituts étudiés). Même si la progression est faible, ce résultat confirme
l’intérêt d’Inria à collaborer avec des PME.
Globalement, ICI a donc des performances moindres que des instituts de taille comparable ou qui
exercent sur des thématiques similaires. Plusieurs pistes d’explication peuvent être envisagées : un
positionnement très orienté vers l’excellence scientifique qui laisse peu de place à la recherche
contractuelle, voire des budgets « confortables » qui n’incitent pas à la recherche de recettes
complémentaires. Ces recettes sont détaillées en annexe 5.
2.2.3. Les thèses en entreprises, la partie émergée d’une relation plus productive
Parmi les contrats, la mission a choisi de distinguer les financements liés à une thèse21 car la plupart
du temps, ils s’accompagnent d’une mise à disposition de moyens humains (via le doctorant), dont la
valorisation réelle serait bien supérieure aux montants du contrat. Le recours aux thèses Cifre, et
plus largement aux thèses financées par des entreprises, est considéré par les chercheurs comme un
bon moyen pour travailler avec une entreprise. Une thèse Cifre assure une ressource importante
pour développer un projet de recherche qui intéresse à la fois le chercheur et l’entreprise puisque le
doctorant travaille pendant trois ans à temps plein sur le sujet. Toutefois, dans la majorité des cas, le
doctorant étant rémunéré par l’entreprise, seul le contrat d’encadrement, qui varie de 3 750
à 20 000 € par an, est comptabilisé dans les comptes d’Inria.
20 L’analyse porte sur les factures émises par les instituts et donc sur la recherche contractuelle réalisée, ce qui correspond
à l’information « contrats Carnot » de la section précédente.
21 Le périmètre des thèses étudiées ici diffère légèrement de celui des thèses Cifre fournis par Inria car toutes les thèses
Cifre ne sont pas avec une entreprise et toutes ne font pas l’objet d’un contrat d’encadrement. Par ailleurs, la mission a
identifié que certaines thèses semblaient être financées par une entreprise, via un contrat bilatéral avec Inria, l’institut
assurant la rémunération du doctorant, contrairement aux thèses Cifre, où la rémunération du doctorant est versée
directement par l’entreprise. Les données portent toutefois majoritairement sur des thèses Cifre.
23
Ce dispositif de financement de l’encadrement des thèses permet à Inria d’obtenir environ 1 M€ par
an de ressources contractuelles, chaque doctorat rapportant en moyenne 8 711 € par an. La mission
observe un accroissement de 9 % de cette moyenne entre 2012 et 2016, sans qu’elle puisse toutefois
juger si cela relève d’une politique d’Inria de mieux faire rémunérer cette activité.
Tableau 4 : Revenus (en K€) issus des thèses avec les entreprises qui font l’objet d’un contrat
2012
2013
2014
2015
2016
Total
général
Total des revenus issus
878
955
1 109
1 119
975
5 035
des thèses en entreprise
Nombre de thèses en
106
116
124
124
108
578
entreprise gérées par an
Revenu moyen par
8,3
8,2
8,9
9,0
9,0
8,7
doctorant
Source : Inria, traitement mission
Sur la période 2012-2016, 106 équipes-projet (EP) ont eu recours à au moins une thèse avec une
entreprise, soit environ 60 % des équipes (référence 177 EP, moyenne sur la période). Plus de la
moitié des EP n’en ont eu qu’une seule, 29 % en ont accueilli deux et seules quinze EP ont un recours
important à ce dispositif avec trois thèses ou plus sur la période analysée.
Graphique 3 : Nombre de thèses « Entreprises » par équipe-projet 2012-2016
Source : Inria, traitement mission
24
2.2.4. Les contrats de recherche, une forte concentration de l’activité dans certains centres et
dans certaines équipes
La dynamique concernant les relations bilatérales22 diffère fortement selon les centres. Si Nancy, Lille
et Paris, et dans une moindre mesure Bordeaux, connaissent une forte augmentation entre 2012
et 2016, Grenoble, Saclay et Sophia Antipolis sont confrontés à une chute importante de leurs
ressources contractuelles avec les entreprises, et Rennes maintient une activité contractuelle
relativement stable. Ainsi, malgré un discours fort de la direction d’Inria en faveur du transfert, la
mission ne peut que constater que les déclinaisons locales de cette politique sont très hétérogènes.
Graphique 4 : Montant des contrats sur la période 2012-2016 (en €)
Source : Inria
L’analyse des différences entre les centres ne relevait pas du périmètre de la mission. Au cours des
entretiens, cette dernière a cependant pu identifier différents facteurs pouvant potentiellement
expliquer les baisses de recettes dans certains centres : concurrence locale d’autres acteurs de la
recherche publique, baisse des effectifs, thématiques peu propices au transfert même si les échanges
avec certains chercheurs ont permis de mettre en évidence que des activités de transfert existaient
aussi dans des équipes considérées comme faisant de la recherche fondamentale. Le transfert est
donc potentiellement possible dans toutes les équipes et semble dépendre beaucoup de l’appétence
individuelle de chacun des chercheurs. Il est en effet apparu lors des auditions de chercheurs que
l’étude de problématiques rencontrées en entreprises pouvait être particulièrement féconde en ce
sens. La particularité du tissu industriel local aurait pu également expliquer le montant des recettes.
Toutefois, les centres ayant les moindres performances sont précisément situés dans des
environnements considérés généralement comme dynamiques.
Pour résumer, en 2016, les centres de Lille, Paris et Bordeaux ont une activité plus forte que le poids
de leur effectif au sein d’Inria, Rennes et Grenoble ont globalement une activité égale à leur poids
tandis que Saclay, Sophia et Nancy ont une activité de valorisation limitée.
22 Dans cette section, l’analyse des contrats de recherche
stricto sensu est faite sans tenir compte des revenus liés aux
thèses et de ceux liés aux laboratoires communs
. Ce type d’activité représente selon les années entre 56 % et 66 % des
revenus des contrats de recherche bilatéraux.
25
Graphique 5 : Part des contrats et poids relatif des centres en 2016
Source : Inria, traitement mission
Même si la mission reconnaît que la politique de transfert a une forte dimension locale qu’il est
nécessaire de prendre en compte, elle considère que tous les facteurs ne sont pas externes et
suggère à Inria de mutualiser à l’ensemble de l’institut les bonnes pratiques de certains centres. La
réplication de l’expérience InriaTech de Lille va dans ce sens. En outre, la mission s’interroge sur
l’importance de la stabilité de l’équipe du service transfert innovation partenariats comme facteur de
succès. En effet, à titre d’exemple la baisse d’activité du centre de Lille a été expliquée par le fait que
l’équipe STIP était réduite cette année-là. Par ailleurs, le
turn over des chargés des partenariats et
des projets d’innovation (CPPI) est parfois élevé, notamment pour les personnes recrutées jeunes.
L’activité de contractualisation est aussi fortement variable entre les équipes. Environ une équipe -
projet sur deux a reçu au moins une rémunération issue d’un contrat de recherche entre 2012
et 2016. Parmi ces équipes, seules 19 % ont une activité contractuelle sur les cinq années étudiées. Il
est vrai que la durée de vie des équipes est de huit ans en moyenne.
Tableau 5 : Nombre d’équipes-projet impliquées dans une activité contractuelle
2012
2013
2014
2015
2016
Nombre d'EP percevant un revenu d'un contrat bilatéral
80
92
93
96
93
Nombre total d'EP
181
172
173
178
183
Part d'EP ayant une activité contractuelle
44 %
53 %
54 %
54 %
51 %
Source : Inria, traitement mission
Les différences entre les équipes sont encore plus grandes en termes de montants reçus. Ces
derniers varient de 476 € à 194 K€ par an et la majorité des revenus est concentrée sur quelques
équipes. En effet, environ 10 % des EP d’Inria perçoivent plus de 50 % (voire 60 % selon les années)
des revenus issus des contrats de recherche. En d’autres termes, c’est l’activité contractuelle de
moins de vingt équipes - projet qui fournit plus de 50 % des recettes contractuelles d’Inria.
26
Cette concentration des recettes contractuelles sur certains centres, et surtout sur certaines équipes,
soulève plusieurs remarques. Il n’est tout d’abord pas possible pour la direction de l’institut
d’affirmer que toutes les équipes ont une activité de transfert23. Elle doit par ailleurs s’interroger sur
la manière dont cet enjeu est pris en compte par les équipes-projet. Si certaines ont très clairement
une forte activité en la matière, la grande majorité a, au mieux, une activité ponctuelle, au pire
aucune activité. De plus, cette concentration peut être dommageable pour Inria et nuire à son
équilibre financier, lors du départ d’un chercheur très impliqué dans les relations contractuelles.
2.2.5. Les relations avec les entreprises, un manque de pérennité
Seules dix-huit entreprises (sur 23024) ont conclu au moins trois contrats avec Inria sur la période
2012-2016. Ce sont toutes des grands groupes (à l’exception de deux d’entre-elles) dont près d’un
tiers d’entreprises étrangères. Les recettes contractuelles sont également très concentrées puisque
13 % des entreprises partenaires financent 61 % des contrats de recherche.
NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
Ces chiffres montrent d’une part, le rôle non négligeable des entreprises étrangères, situation qui
concerne toute la recherche publique française et qui soulève la question de la place que l’on
souhaite leur accorder dans le paysage français. D’autre part, ces données mettent en évidence le
fait que, dans l’ensemble, les contrats avec les entreprises ne sont pas renouvelés. Certaines
entreprises rencontrées, notamment des PME, ont expliqué qu’elles venaient pour traiter un
problème précis et qu’il n’y avait pas lieu de poursuivre les relations une fois ce dernier résolu. Cet
23 La mission a conscience que le transfert ne se limite pas aux relations contractuelles bilatérales. Toutefois, elle n’a pas
disposé de données similaires sur les équipes pour les autres formes de transfert. Par ailleurs, les projets partenariaux,
s’ils sont nécessaires, ont souvent un impact plus faible sur le transfert, un certain nombre d’entre eux étant découpés
en lots de travail (
workpackage), ne nécessitant pas de fortes interactions entre les académiques et les industriels.
24 Pour simplifier, la mission a concaténé les entités d’un même groupe. Toutefois, elle tient à noter la qualité des données
sur la dénomination des entreprises fournies par Inria. Elle n’a en effet pas observé de doublons liés à des différences de
graphie.
27
argument paraît moins fondé dès lors qu’il s’agit de grands groupes aux besoins plus fréquents.
Toutefois, la mission s’interroge sur l’enjeu pour Inria, et plus largement pour l’économie française,
de pérenniser ses relations partenariales. En effet, les entretiens ont montré le long et nécessaire
travail de communication et de pédagogie des CPPI et des chercheurs pour réussir à établir une
relation partenariale. Pérenniser les relations permettrait de gagner du temps dans la phase de
contractualisation et serait également le signe d’une diffusion de la culture de la recherche et
développement vers les entreprises.
La mission s’étonne qu’Inria n’ait pas développé de chaires industrielles, mécanisme qui peut
également soutenir les relations entre la science et l’industrie.
Plus globalement, en ce qui concerne les relations bilatérales, il faut noter que les analyses peuvent
souffrir de quelques limites dues en particulier à l’implication d’Inria dans des unités mixtes de
recherche avec d’autres partenaires académiques. Dès lors, les chiffres communiqués peuvent ne pas
refléter l’intégralité de l’activité contractuelle des équipes - projet de l’institut. La mission retient
cependant qu’Inria possède un potentiel de relations partenariales important qu’il pourrait exploiter
davantage en agissant dans au moins trois directions :
–
s’assurer que davantage de chercheurs et d’équipes-projet développent des relations
partenariales ;
–
encourager le recours aux thèses Cifre, et viser une poursuite du partenariat au-delà de
la durée de la thèse ;
–
pérenniser les relations partenariales avec davantage de partenaires industriels.
Pour atteindre le premier objectif, Inria pourrait instaurer une reconnaissance plus explicite des
activités de transfert par la commission d’évaluation des chercheurs et indexer 10 % du budget
attribué à une EP sur le niveau de l’activité contractuelle réalisée l’année précédente.
Recommandation 4 aux tutelles et à la direction générale d’Inria : Renforcer prioritairement la
recherche partenariale et exploiter davantage le potentiel important de relations partenariales en
instaurant une réelle reconnaissance du transfert par la commission d’évaluation des chercheurs et
en tenant compte du niveau d’activité contractuelle dans la négociation des moyens attribués aux
équipes-projet.
2.3. Les laboratoires mixtes Inria - entreprise, des résultats qui pourraient être
améliorés
2.3.1. Les laboratoires communs avec de grands groupes industriels, la concrétisation de relations
pérennes
Les activités d’Inria avec les grands groupes industriels se matérialisent au travers de la signature
d’accords-cadres ou de la création de laboratoires communs, dénommés Inria
Joint Labs. L’institut
reconnaît lui-même que la différence réelle entre ces deux modalités de partenariat, dont l’objectif
commun est de lever des verrous technologiques sur des sujets majeurs, est difficile à apprécier. Une
note transmise par Inria à la mission en mai 2017 donne une liste des industriels avec lesquels des
28
relations sont établies sur une durée relativement longue : Microsoft
Research et Alcatel Lucent,
entreprises avec lesquelles un laboratoire commun existe ; EDF avec lequel un accord-cadre a été
signé ; Airbus
Defense & Space, EADS, Facebook, Fujitsu, Huawei, Nokia, Orange, Samsung et
Total, qui relèvent d’accords de partenariats ou de programme d’actions stratégiques.
NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
Ces partenariats, quelles que soient leurs modalités de mise en œuvre, participent au
développement de la recherche partenariale d’Inria et peuvent avoir un impact économique
important pour les grands groupes industriels.
2.3.2. Le dispositif Inria Innovation Lab, une information à fiabiliser
L’idée du dispositif Inria
Innovation Lab (précédemment appelé I-Lab), initialisé en 2010, consiste à
associer dans un laboratoire conjoint une équipe - projet Inria et une PME partenaire, les deux
entités définissant un programme de travail commun d'une durée de deux à trois ans. Des moyens
incitatifs,
via essentiellement la mise à disposition d’ingénieurs développement, sont donnés par
Inria à l'équipe-projet impliquée, tandis que la PME peut bénéficier d’aides publiques et en
particulier du crédit d'impôts recherche.
Les projets d’
Innovation Lab sont présentés au dispositif InriaHub (cf.
infra 3.1.2), point d’entrée
unique donnant lieu à un traitement homogénéisé de tous les dossiers déposés par les équipes-
projet qu’ils soient orientés développement technologique ou transfert. La création formelle d’un
Innovation Lab est matérialisée par une décision du PDG d’Inria à la suite de la réunion du comité de
direction ayant étudié les projets déposés sur InriaHub. Le montant minimum de la contribution
financière versée par la PME est fixé au coût marginal du projet pour l’institut (dépenses directes et
montant des salaires chargés des ingénieurs recrutés dans le cadre de l’
Innovation Lab). La moitié
des recettes alimente un fonds central (appelé fonds de roulement mutualisé, cf.
infra 3.1.1),
permettant, entre autres, de financer l’ensemble des projets collaboratifs et l’autre moitié est
attribuée au centre de recherche qui peut l’affecter, ou pas, à l’équipe-projet en fonction de sa
politique propre.
25 www.microsoft.com/en-us/research/blog/microsoft-research-inria-joint-centre-inventing-today-tomorrows-world
26 www.inria.fr/institut/partenariats/partenariats-industriels/edf
29
La mission s’étonne que certains
Innovation Labs (cf. annexe 6) apparaissent toujours dans la
communication d’Inria alors que les entreprises correspondantes ont été placées en liquidation
judiciaire27 et que certains noms de structure commune fassent uniquement référence à la PME28.
Elle note par ailleurs que certaines entreprises ne semblent pas faire mention du partenariat avec
Inria sur leur site web29. Alors que le dispositif semble prometteur, il souffre donc d’un certain
manque de suivi.
Recommandation 5 à la direction générale d’Inria : Fiabiliser les informations concernant les
laboratoires communs figurant sur les outils de communication d’Inria et vérifier que les partenaires
correspondants font bien mention de l’institut dans leur communication propre.
2.3.3. Le programme LabCom de l’ANR, un dispositif à valoriser au sein d’Inria
L’objet du programme LabCom, créé en mars 2013 par l’ANR à partir du modèle des
Innovation Labs d’Inria, est d’inciter les organismes de recherche à imaginer de nouveaux partenariats structurés
avec des PME/ETI30.
Le soutien accordé par l’ANR consiste en une aide forfaitaire maximale de 300 K€ couvrant les
dépenses générées pour l’organisme par la phase de montage du laboratoire et par son
fonctionnement initial. Plus précisément, pour un projet représentant 1 200 K€, 600 K€ sont à la
charge de l’entreprise qui les fournit par exemple sous forme de moyens humains et de temps
machine et 600 K€ sont à la charge du partenaire académique qui s’en acquitte en affectant du
personnel au laboratoire et reçoit pour cela 300 K€ de la part de l’ANR. L’utilisation des financements
ANR par l’organisme de recherche est assez libre : post-doctorants, ressources matérielles etc. Seul le
financement de stagiaire est interdit.
Les équipes - projet d’Inria ont déposé dix dossiers de demandes de financement LabCom depuis le
premier appel à projets lancé par l’ANR. Cinq ont été couronnées de succès (cf. annexe 7) et quatre
laboratoires sont encore actifs aujourd’hui31. Le taux de succès d’Inria (50 %) est donc largement
supérieur au taux de succès global enregistré par l’ANR (26 %, soit 388 projets déposés
et 99 sélectionnés). Cependant, le faible nombre de dossiers déposés au regard de celui des équipes -
projet a attiré l’attention de la mission. Certains centres, interrogés par la mission, ont déclaré qu’au
démarrage, l’institut, disposant d’une antériorité certaine sur ce type de projet du fait de l’existence
des
Innovation Labs, ne souhaitait pas saturer l’ANR. Par ailleurs, les responsables des LabCom
rencontrés par la mission, tout en étant très satisfaits du dispositif, considèrent que les premiers
d’entre eux à avoir déposé un dossier ont été confrontés à la genèse des procédures d'évaluation par
l'ANR. Il ressort néanmoins des entretiens que la notion de valorisation n’est pas partagée de façon
27 ETIPOPS, Idées-3com et Koriscale.
28 Seth/Numtech, Idées-3com et dans une moindre mesure ETIPOPS, Haptihand et Koriscale.
29 SolidAnim, Ertus Consulting, Artefacto et Expway notamment.
30 L’entreprise doit cependant être indépendante de l’organisme ce qui exclut les
spin-offs, les sociétés dont un des
membres de l’établissement de recherche détient des parts et celles avec lesquelles une collaboration similaire existe
déjà. Les jeunes pousses n’ayant pas encore atteint un chiffre d’affaires significatif ne sont pas non plus concernées par
ce dispositif car le volume de l’activité commerciale et de recherche et développement doit être suffisant pour
crédibiliser la démarche d’innovation partenariale.
31 LearnClues, qui avait été labellisé en 2014 a été arrêté par l’ANR car l’accord de consortium entre les partenaires ne
correspondait pas aux critères fixés : l’absence de retour financier pour Inria revenait à subventionner sur fonds publics
l’entreprise Tinyclues.
30
homogène par l’ensemble des chercheurs et que l’assistance est peu nombreuse lorsque certains
centres demandent à l’ANR de venir présenter les modalités de sélection des dossiers de LabCom.
Au total, cinq LabCom ont été créés en quatre ans contre dix-huit
Innovation Labs en sept ans. Le
dispositif « interne » apparaît comme plus attractif pour les chercheurs que celui porté par l’ANR.
Ceci étant, le nombre total de structures partenariales créées chaque année est objectivement faible
et n’atteint pas l’objectif du COP de cinq par an.
Tableau 7 : LabCom et Innovation Labs
Dispositif
LabCom
Innovation Labs
Nombre32
4
14
Nombre d’années d’existence du programme
4
7
Nombre moyen par an
1,0
2,0
Source : ANR, Inria, traitement mission
2.4. Une propriété intellectuelle dynamique mais peu rémunératrice par nature
2.4.1. Une production de brevets faible mais en augmentation
Selon différentes sources fournies par Inria, l’institut a déposé entre 131 et 134 brevets pour la
période 2012-2016. La mission s’étonne des variations du nombre annuel de dépôts selon les
documents. Par exemple, l’augmentation, entre les documents de novembre 2016 et ceux
de mai 2017, du nombre de brevets prioritaires déposés en 2012 reste inexpliquée, Inria n’ayant
a priori pas vocation à acheter des brevets. Pour la période 2013-2015, la seule explication à la baisse
du nombre de brevets serait une forte activité de cession des brevets en fin d’année 2016 (
i.e. dans
les six mois qui séparent les deux sources). Enfin, l’écart observé pour 2016 pourrait résulter des
brevets déposés en copropriété par les partenaires d’Inria, dépôts qui n’auraient pas encore fait
l’objet d’une communication à Inria en novembre. En tout état de cause, ces différences auraient
mérité une explication qu’Inria n’a pas fournie. L’institut mentionne cependant que la baisse notable
observée en 2016 résulte en partie d’une modification de l’orientation d’un certain nombre de ses
partenaires industriels conduisant à une politique de protection par brevet moins agressive.
Inria a un portefeuille « jeune » puisqu’environ 74 % de ses brevets prioritaires ont moins de cinq
ans. Ceci s’explique par une politique de dépôt de brevets plus dynamique ces dernières années ainsi
que par un cycle de vie des produits technologiques relativement court dans le numérique par
rapport à d’autres secteurs. La direction générale a mentionné qu’elle réfléchissait à une gestion
raisonnée de son portefeuille et que bien que la politique ne soit pas encore complètement définie,
elle cherchait à ne pas conserver des brevets inutilement.
32 Correction faite de LearnClues, ETIPOPS, Idées-3com, Koriscale et de Colinocs qui a été créé en 2017.
31
Tableau 8 : Distribution des brevets prioritaires
2012
2013
2014
2015
2016
Total
Source
Brevets prioritaires
30
26
42
25
8
131
CA du 24 novembre 2016
Brevets prioritaires
32
24
38
23
17
134
Données fournies par Inria - mai 2017
Extensions
56
63
37
38
7
201
Données fournies par Inria - mai 2017
Une comparaison des dépôts de brevets prioritaires entre l’institut Carnot Inria et des instituts de
taille comparable ou officiant dans le domaine du numérique (cf. annexe 5), montre que l’institut se
situe dans une position moyenne mais loin derrière le CEA-List ou Télécom et Société numérique.
La direction générale considère que les brevets ne sont pas le meilleur outil de protection de la
propriété intellectuelle pour l’institut mais qu’elle doit y avoir recours notamment lorsque ses
partenaires ont des objectifs en la matière. Elle n’a donc pas développé de politique d’extension et,
en moyenne, un brevet sur deux est étendu (
i.e. déposé auprès d’un nouvel office). Elle estime en
revanche que le brevet reste un outil indispensable pour rassurer ceux qui souhaitent investir dans
ses
start-up. En tenant compte du domaine d’activité d’Inria, la mission partage cette analyse.
2.4.2. Un engagement fort dans le logiciel libre
Schématiquement, un logiciel est dit libre lorsque son utilisation, sa modification et la distribution
des améliorations sont autorisées33. Il peut être mis dans le domaine public ou protégé par une
licence, certaines licences pouvant interdire la redistribution dans un but commercial, d’autres
l’autorisant. Si la nature du logiciel libre encourage son partage ce qui tend à le rendre gratuit, son
développement ne s'oppose pas à sa valorisation, principalement par la commercialisation de
services associés : support physique, documentation, assistance utilisateurs, contrats de
maintenance, abonnement aux mises à jour…
L’implication d’Inria dans le logiciel libre, dont l’impact n’est pas uniquement financier donc, a un
retentissement fort, en particulier grâce à la constitution de communautés de développeurs et au
développement de normes. Parmi ses contributions figurent le langage Caml en 1985, l’assistant de
preuve Coq en 1989, l’environnement de calcul Scilab en 2003, la licence CeCILL34 qui garantit le
respect du droit français en 2004, le logiciel Graphite en 2009, l’initiative pour la recherche et
l'innovation sur le logiciel libre (IRILL) en 201035, la publication d’un guide d'analyse des licences
libres et d’un catalogue des logiciels libres développés par l’institut respectivement en 2012 et 2013.
Le programme
Software Heritage, lancé par Inria en 2016 après une phase interne ayant permis de
prouver sa faisabilité, a pour but de mettre en place une infrastructure de collecte et d’indexation du
code source des logiciels libres disponibles. Il permettra aux étudiants de se former par
l’identification des erreurs de programmation, aux chercheurs de développer des outils de détection
des défauts de conception, et aux développeurs de disposer de composants logiciels réutilisables.
Software Heritage pourrait donner naissance à une communauté internationale gérée sur le modèle
33 L’accès au code source est une condition nécessaire pour qu’un logiciel soit libre ce qui explique que les
gratuiciels ou
freewares ne soient pas considérés comme tels. Elle n’est cependant pas suffisante, la licence pouvant interdire la copie
ou la modification du programme.
34 Pour CEA Inria logiciel libre.
35 Avec les universités Pierre et Marie Curie et Paris-Diderot.
32
du W3C (
World Wide Web Consortium) dont Inria est membre36. Les deux premiers partenaires
internationaux, Microsoft et DANS37, ont été rejoints par Intel, les Nokia Bell Labs, Huawei, la Société
Générale et l’université de Bologne. Inria a également signé un accord avec l’UNESCO en avril 2017.
La mission considère que ce programme répond à un besoin comme le montrent les presque quatre
milliards de fichiers sources enregistrés et qu’il devrait avoir un impact sociétal important.
Enfin, l’initiative InriaSoft (cf.
infra 3.4) devrait faciliter la pérennisation des logiciels développés et
leur utilisation par les industriels, questions particulièrement importantes pour les logiciels libres.
2.4.3. Des revenus de propriété intellectuelle limités
Les différentes sources de données fournies par Inria ne sont pas cohérentes entre elles et une
analyse précise est impossible. La mission retient que les revenus de la propriété intellectuelle sont
relativement limités sans pour autant être négligeables et connaissent de fortes fluctuations d’une
année à l’autre. Les chiffres tendent à montrer qu’Inria a connu une baisse des revenus en 2014
et 2015 qui pourrait s’expliquer en partie par des activités de cession moins importantes.
Graphique 6 : Revenus de la propriété intellectuelle selon différentes sources (en K€)
Inria a par ailleurs précisé que l’essentiel des licences portait sur les logiciels et que le montant de
chacune d’entre elles était relativement faible, ce que la mission a pu vérifier à partir des données
relatives à l’institut Carnot38.
Un ratio « revenus de la propriété intellectuelle perçus sur dépenses de propriété intellectuelle (frais
de protection) » figure dans les indicateurs du COP. De manière préliminaire, la mission note l’intérêt
potentiel de cet indicateur. En effet, les coûts liés à la protection de la propriété intellectuelle étant
élevés, il permet de donner des éléments d’information sur leur maîtrise et, d’une manière plus
globale, sur la gestion de la propriété intellectuelle, un ratio supérieur à l’unité signifiant qu’Inria est
36 Par l’intermédiaire de l’ERCIM (
European Research Consortium for Informatics and Mathematics).
37
Data Archiving and Networked Services, entité qui dépend de l’académie royale néerlandaise des arts et des sciences.
38 Il doit être aussi noté que les organismes qui bénéficient de revenus importants de propriété intellectuelle ont une
recherche tournée vers des problèmes issus des entreprises (revenus de propriété intellectuelle de CEA Tech 14 M€,
Fraunhofer 143 M€).
33
bénéficiaire, abstraction faite des obligations d’intéressement des chercheurs. Toutefois, les données
sur les recettes n’étant pas stabilisées, la mission a rencontré des difficultés pour analyser cet
indicateur et a extrait de deux rapports fournis par Inria des informations divergentes, voire
contradictoires. Dans un cas, Inria maintient un rapport supérieur à 1 et est donc bénéficiaire dans sa
politique de propriété intellectuelle. Dans l’autre cas, en 2014 et 2015, Inria a eu des dépenses
supérieures aux recettes engendrées.
Il est enfin à noter que les bons résultats relatifs d’Inria sur cet indicateur, qui peuvent résulter d’une
bonne gestion de la propriété intellectuelle, sont aussi en partie liés à la structure de son portefeuille
de propriété intellectuelle. En effet, Inria a relativement peu de brevets et beaucoup de logiciels, qui
coûtent peu et font souvent l’objet d’une licence.
Il est trop tôt pour savoir si ces deux indicateurs vont atteindre la cible fixée dans le COP pour 2019.
Toutefois, la mission invite Inria à consolider rapidement ces données afin de pouvoir faire un réel
suivi de ces indicateurs et assurer un pilotage efficace.
2.5. Les appels à projets nationaux et européens, des participations en recul ou
peu tournées vers l’innovation
2.5.1. Un recul préoccupant du nombre de contrats collaboratifs actifs en réponse aux appels à
projets nationaux
Un bilan portant sur les années 2014 et 2015 a été présenté au CA du 30 juin 2016 dans le cadre du
suivi du COP 2015-2019 en se limitant aux contrats collaboratifs actifs dans l’année et ayant au moins
un partenaire industriel.
Tableau 9 : Nombre de projets collaboratifs en 2014 et en 2015
2014
2015
Variation
ANR
98
69
– 30 %
FUI
45
37
– 18 %
PIA
19
19
0 %
Autres
7
6
– 14 %
Total
169
131
–
22 %
Source : Inria
Le document précise que les valeurs sont susceptibles de variations du fait du caractère tardif de
certains avenants de prolongation et que la valeur initiale de l’indicateur (130), qui était une
estimation, a été recalculée à la hausse. Par conséquent, la mission considère qu’il est juste de
réviser également la valeur cible de l’indicateur et de la fixer à 169 au lieu de 130 et que la cible n’a
pas été atteinte en 2015. Elle s’étonne par ailleurs que cette baisse n’ait fait l’objet d’aucun
commentaire de la part de la direction générale d’Inria lors de la présentation du dossier telle qu’elle
est retranscrite au compte-rendu du conseil d’administration. Le sujet a néanmoins été abordé à la
demande de la direction générale des entreprises qui, tout en se félicitant des résultats obtenus sur
le plan industriel, relève une réduction du nombre des projets collaboratifs et souhaite savoir si les
causes en ont été analysées. Les réponses des membres de la direction générale évoquent les
difficultés de négociation des clauses de propriété intellectuelle avec les grands groupes et la baisse
34
de 5 % des effectifs de l’institut. Aucun plan d’action n’est évoqué, ni par la direction générale d’Inria,
ni par les représentants des tutelles de l’institut.
2.5.2. Une participation importante dans Horizon 2020, mais fortement tournée vers l’excellence
scientifique
Au 30 juin 201639, Inria avait déposé 637 projets depuis le début d’Horizon 2020 dont 76 avaient été
retenus. Il arrivait en sixième position sur ce critère et en cinquième position en ce qui concerne les
subventions demandées dans les projets retenus (29,2 M€)40. Ces classements sont en outre à
relativiser en fonction des tailles respectives des établissements41. La mission considère qu’ils
attestent d’une réelle prise de conscience par les chercheurs de l’intérêt de répondre aux appels à
projets européens et de l’efficacité des actions de sensibilisation déployées dès 2013.
En revanche, le taux global de succès d’Inria, rapport du nombre de projets financés au nombre de
projets déposés (11,9 %), et le taux de succès financier, rapport du montant des subventions
retenues à celui des subventions évaluées (9,9 %) sont faibles42. Cela ne provient pas totalement du
champ disciplinaire puisque Télécom ParisTech affiche un taux de succès de 19,4 % et un taux de
succès financier de 15,5 %, mais résulte des faibles taux de succès du programme dédié aux
technologies émergentes (6,7 %) et des actions Marie Sklodowska-Curie (10,0 %), alors que le taux de
succès aux bourses ERC est très important (17,5 %).
Inria calcule le retour financier de sa participation à Horizon 2020 sans tenir compte des projets dont
il est tierce partie liée43 et en affectant la totalité du montant d’un projet à l’année de l’appel
correspondant, ce dernier point expliquant que les années 2015 et 2016 soient incomplètes, l’une
dans le suivi du COP de juin 2016 et l’autre dans une note transmise à la mission en mai 201744.
L’indicateur 13-a du COP fixe une cible de 15 M€, valeur largement atteinte en 2014 et 2015.
Tableau 10 : Retours financiers Horizon 2020 (en M€)
2014
2015
2016 (incomplète)
17,17
22,25
6,75
Source : Inria.
Le pilier excellence scientifique compte pour environ 60 % des projets déposés (350 sur 563
soit 62,2 %) et pour sensiblement le même pourcentage des projets financés (46 sur 76 soit 60,5 %).
39 Ministère de l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation,
Données statistiques du programme Horizon
2020 au 30 juin 2016, disponible à :
www.horizon2020.gouv.fr/cid115201/donnees-statistiques-du-programme-horizon-2020-participations-francaises-au-30-
juin-2016.html
40 Derrière le CNRS, le CEA, l’INSERM, l’université Pierre et Marie Curie et l’INRA, pour le premier critère et derrière le CNRS,
le CEA, l’INSERM, et l’université Pierre et Marie Curie pour le second.
41 Inria n’est comparable qu’à l’INRA en termes de taille et, dans une moindre mesure, à l’INSERM.
42 Ces taux de succès sont respectivement 15,3 % et 13,8 % pour les établissements publics français dans leur ensemble et
16,1 % et 15,2 % pour les organismes de recherche.
43 Dans Horizon 2020, tierce partie liée se dit d’un partenaire qui n’est pas signataire de la convention de subvention.
44 Dans les deux cas, les résultats d’un appel ERC clôturé à l’automne n’étaient pas encore connus lors de la rédaction du
rapport.
35
Quasiment une équipe - projet sur quatre dépose un projet en réponse à un appel du pilier
« primauté industrielle45 ». Les propositions se concentrent essentiellement sur le programme
« technologies de l’information et de la communication » pour lequel Inria annonce un taux de
succès de 17,4 % pour ses équipes et un taux de succès européen de 13,6 %. La valeur cible de
l’indicateur du COP, « au moins 20 % au-dessus de la moyenne européenne », ce qui conduit
à 16,3 %, est donc atteinte.
Les programmes du pilier « défis sociétaux » auxquels participe Inria sont santé, sociétés inclusives et
transports. Le COP ne contient pas d’indicateur pour ce pilier mais lors du CA du 30 juin 2016, la
direction générale d’Inria a reconnu que le nombre de projets financés était très faible.
Tableau 11 : Présence d’Inria dans Horizon 2020 pour le triennal 2014-2016
Piliers
Nombre de projets soumis
Nombre de projets
Taux de succès
Excellence scientifique
350
financ
46
és
13,1 %
Dont ERC
126
22
17,5 %
Primauté industrielle
130
23
18,6 %
Défis sociétaux
83
7
8,4 %
Total
563
76
13,5 %
Source : Inria
Inria dépose presqu’autant de demandes d’ERC que de projets du pilier primauté industrielle. Le suivi
du COP, qui consacre la moitié du bilan Horizon 2020 aux bourses ERC46, n’incite certainement pas les
chercheurs à adopter un comportement différent. Un indicateur spécifique du COP est consacré aux
ERC et fixe une valeur cible du taux de succès « au moins 20 % au-dessus de la moyenne
européenne » qui est largement dépassée pour les années 2014 et 2015.
Tableau 12 : Taux de succès ERC
2014
2015
Taux de succès Europe
11,4 %
12,7 %
Taux de succès Inria
15,0 %
20,0 %
Source : Inria
2.6. Les dispositifs partenariaux, une participation pas toujours totalement
cohérente avec la stratégie affichée
2.6.1. Inria et les pôles de compétitivité, un rôle qui pourrait être plus affirmé
Dans une note transmise à la mission en mai 2017, Inria déclare avoir placé les pôles de compétitivité
au cœur de sa stratégie et choisi de concentrer son action dans quelques pôles fortement innovants
dans ses domaines et sur les territoires où sont implantés ses centres de recherche. L’institut est
ainsi partenaire de quinze pôles parmi les soixante et onze existants.
45 Le nombre moyen d’équipes sur la période 2014-2016 est 177, le nombre annuel moyen de dossiers soumis est 43.
46 Sans compter la liste exhaustive des bourses obtenues par Inria depuis leur création, qui figure en annexe.
36
Encadré 1 : Inria et les pôles de compétitivité
Bordeaux - Sud-ouest : Aerospace Valley
Grenoble - Rhône-Alpes : Lyonbiopôle,
Minalogic
Lille - Nord Europe : PICOM Industries du
commerce
Nancy - Grand Est : Alsace BioValley,
Materalia
Paris et Saclay : Advancity Ville et Mobilité
Durables, Astech, Cap Digital Paris Region,
Medicen Paris Region, Mov’eo, Systematic
Paris-Region
Rennes - Bretagne Atlantique : Images et
Réseaux
Sophia Antipolis - Méditerranée : Safe Cluster
by Pégase & Risques, Solutions
Communicantes Sécurisées
Source : Inria
La façon dont la participation d’Inria est affichée par ces pôles est inégale et l’institut n’apparaît pas
dans la communication internet de certains d’entre eux47. Il apparaît aussi un décalage entre la
présentation du rôle des pôles dans la stratégie d’Inria et le fait qu’aucun point spécifique sur ce
sujet ne figure dans les comptes rendus des conseils d’administration pour la période 2012-2016, y
compris dans la rubrique « actualités »48. De même, on ne trouve aucune mention des pôles dans la
partie principale du rapport annuel 2015 d'Inria49.
La mission trouverait intéressant qu’Inria produise un document d’analyse stratégique de ses
relations avec les pôles de compétitivité. Ce ne peut être le dossier qui lui a été transmis, copie des
informations figurant en ligne et qui, en termes d’actions, mentionne presque exclusivement
l’organisation de présentations des travaux de l’institut à des PME. Une partie des instances de
direction des pôles que la mission a rencontrées se félicite des relations qui existent avec Inria et ses
centres. Une autre regrette que l’institut ne soit pas plus présent et ne prenne pas plus d’initiatives.
Les pôles considèrent par ailleurs que le réseau des personnes qui ont travaillé au sein d’Inria n’est
47 C’est le cas de PICOM Industries du commerce, d’Alsace BioValley, d’Advancity Ville et Mobilité Durables, d’Astech, de
Safe Cluster by Pégase & Risques et de Solutions Communicantes Sécurisées. Inversement, Inria et tous ses centres sont
membres de Cap Digital Paris Région et cinq des centres, dont Rocquencourt et Saclay, sont membres de Systematic
Paris-Région. Images et Réseaux est un cas particulier car Inria apparaît comme étant membre au titre de dix-sept
entités différentes, certains centres étant comptés plusieurs fois et certaines unités mixtes de recherche, notamment
l’Irisa, le Lifl, le Lip ou le Loria, figurant sous les noms Inria-Irisa, Inria-Lifl, Inria-Lip et Inria-Loria. Il est aussi surprenant
de trouver Inria dans l’annuaire de deux pôles, Imaginove et Tenerrdis, qui ne figurent pas sur la carte.
48 Dans son plan stratégique 2013-2017 Inria évoque très succinctement l’inscription dans les pôles de compétitivité au
service « de l’accompagnement de la croissance des PME/PMI » mais n’en développe ni les attendus, ni les modalités.
Dans le contrat d’objectifs et de performance, Inria affirme avoir été un partenaire majeur des pôles de compétitivité en
indiquant qu’il convient de privilégier la qualité des interactions et de faire des choix au regard de la taille de l’institut et
de sa capacité d’intervention.
49 La version 2016 de ce rapport d’activité se présentant sous la forme d’un «
chatbot » consultable uniquement en ligne,
n’a pas été exploitée dans ce cadre par la mission.
37
pas très développé par rapport à celui d’autres partenaires qui ont, de ce fait, un contact plus facile
avec le milieu industriel.
2.6.2. Inria et les IRT, une collaboration en deçà des engagements initiaux
La mission a focalisé son étude sur les instituts de recherche technologique B<>Com et SystemX, Inria
figurant aussi dans la liste des partenaires des IRT Nanoelec et Jules Verne50. Le dossier fourni à la
mission en mai 2017 émet deux critiques vis-à-vis des IRT : l’obligation de travailler dans les locaux de
l’IRT ce qui « coupe les chercheurs de leur environnement », et les conditions contractuelles de
propriété intellectuelle.
Inria fait partie des membres fondateurs de ces deux IRT, le directeur du centre de Rennes étant
vice-président de B<>Com et le directeur du centre de Saclay administrateur de SystemX51. Certains
des projets auxquels a collaboré l’institut ont conduit à de belles réussites comme Ultramarker,
solution de tatouage de fichiers vidéos ultra haute définition à laquelle Inria a affecté un chercheur
un jour par semaine pendant six mois ce qui a permis de produire en 2015 la première offre
commerciale, cette collaboration étant considérée comme exemplaire par B<>Com52.
L’implication de l’institut dans ces deux IRT est présentée en annexe 8 établie d’après un dossier
d’octobre 2017 qui n’est pas totalement en phase avec celui de mai 2017. En ce qui concerne les
projets de SystemX auxquels l’institut participe, le premier document se limitait à un simple copier-
coller des informations figurant sur le site de l’IRT. Le second effectue une présentation segmentée
par centre et par équipe et ne décrit pas toujours les résultats obtenus.
De leur côté, les instances de gouvernance des IRT, tout en se félicitant de la participation d’Inria
considéré comme un partenaire indispensable, regrettent que ses engagements soient faibles et
parfois non respectés. Elles reconnaissent que l’obligation de présence physique des chercheurs au
sein de l’IRT peut être un frein mais note un manque de capacité d’Inria à se saisir de l’IRT comme
acteur des relations avec le monde économique.
Inria gagnerait à préciser sa relation partenariale avec les IRT : soit le bénéfice d’une collaboration
demeure et il convient d’honorer ses engagements, soit la relation partenariale ne correspond plus
aux attentes et l’institut doit explicitement en tirer les conséquences. Dans le cadre du futur COP, les
tutelles pourraient se montrer plus exigeantes en matière de participation à ces instituts dont les
activités conduisent naturellement au transfert. Rapprocher la recherche publique des IRT est en
effet une des dix mesures annoncées conjointement le 8 juin 2016 par les ministres en charge de la
recherche et de l’économie dans le cadre du plan «
Valoriser plus, valoriser mieux, nouvelle étape
dans la politique française d’innovation ».
50 Le dossier fourni à la mission mentionne en outre un institut pour la transition énergétique, Védécom, dont Inria est
« donateur associé » et qui utilise une technologie de géolocalisation développée par l’institut. La mission n’a pas
disposé davantage d’information à ce sujet.
51 Par ailleurs, un représentant d’Inria siège au conseil scientifique et technologique et deux au comité d’orientation des
programmes.
52 https://b-com.com/fr/news/bcom-et-inria-retour-en-vid%C3%A9o-sur-une-collaboration-exemplaire
38
2.6.3. CVSTENE, un échec collectif
Pour rappel et de façon schématique, les missions des consortiums de valorisation thématiques
(CVT), créés par le PIA, comprennent l’assistance aux sociétés d’accélération de transfert
technologique et aux établissements et organismes de recherche, le développement des
compétences en valorisation des personnels, l’analyse croisée des portefeuilles de propriété
intellectuelle des membres et une veille à l’international. Ainsi 9 M€ ont été attribués à CVSTENE53,
CVT spécialisé dans le numérique et adossé à l’alliance ALLISTENE.
En janvier 2016, une évaluation des CVT a porté sur le triennal écoulé et sur les plans d’action pour la
période 2016-2018. Si le rapport54 met clairement en cause la conception des CVT en général55, seul
CVSTENE sera fermé en 2016 à la suite de ses conclusions. Cette décision ne figure dans aucun
compte-rendu de conseil d’administration alors qu’en juillet 2015 la direction générale indiquait que,
suite à la modification de l’organisation, CVSTENE serait en mesure de fournir un service conforme
aux attentes des SATT.
L’analyse des différents rapports du consortium montre que l’antériorité de chacun des membres sur
le sujet de la valorisation a rendu difficile le montage de nouvelles opérations coordonnées et que les
questions d’organisation ont pris le pas sur les actions concrètes. Le document « rapport d’audition
[évaluation 2013-2015] ; [perspectives 2016-2018] » présente une synthèse financière et des
indicateurs d’activité pour la période s’écoulant de 2013 à la fin du premier semestre de 2015. Il
indique que «
le montant des recettes est modeste. L’hypothèse initiale selon laquelle les SATT
devaient être les clients de référence du CVT n’a pas été confirmée par les faits. Les SATT, elles-
mêmes, cherchent leur modèle économique. Elles ne sont pas en situation d’engager des dépenses qui
permettraient au CVT de trouver un modèle économique pérenne ».
Au cours de cette même période, 198 professionnels du transfert ont été formés, huit événements
de promotion ont été organisés et ont rassemblé 1 086 participants dont 348 représentants de PME,
trois études stratégiques ont été lancées, dix numéros d’un bulletin de veille internationale ont été
publiés, onze actions d’évaluation de la propriété intellectuelle du logiciel ont été engagées, neuf ont
été livrées et deux domaines de standardisation prioritaires ont été sélectionnés. La mission regrette
cependant que, d’après les personnes rencontrées, aucune action n’ait été reprise par ALLISTENE,
même si certaines formations (notamment sur la propriété intellectuelle) portées par Inria au sein de
CVSTENE ont été maintenues par l’institut après la fin du CVT.
53 CVSTENE regroupait Inria, le CEA, le CNRS, l’IMT, la CDEFI et la CPU. Un membre du personnel d’Inria en assurait la
direction exécutive.
54 Maystadt P.,
Programme d’investissements d’avenir - Rapport du comité d’examen à mi-parcours, mars 2016.
55 Le rapport indique : «
les objectifs des CVT sont mal définis ; leurs liens avec les organismes de recherche sont distendus ;
même s’ils sont de qualité, leurs travaux ne sont guère utilisés ; leur visibilité auprès du monde industriel est très
imparfaite. Le comité éprouve donc une gêne importante vis-à-vis de ce niveau supplémentaire d’organismes de
valorisation et des effets peu visibles de leurs actions, souvent disparates ».
39
2.6.4. EIT Digital, des résultats positifs à consolider
EIT ICT Labs, communauté de la connaissance et de l’innovation56 créée en 2010 et devenue EIT
Digital en juin 2015, a pour mission de favoriser l'innovation technologique et le talent
entrepreneurial dans le domaine du numérique. En 2016, EIT Digital comptait plus de 130 partenaires
et gérait un budget de 277 M€ dont 71 M€ financés par l’EIT. Le PDG d’Inria siège au bureau exécutif.
En France, EIT Digital compte 26 partenaires et est implanté dans trois villes57. Pour ses activités, il
dispose d’un financement EIT de 7 M€ complété par près de 15 M€ d’apport des partenaires.
En 2016, vingt
start-up ont été accompagnées et, grâce au soutien du service d’accès aux marchés
financiers, plus de 6 M€ ont été levés. Par ailleurs, 53 étudiants ont suivi un master dans l’une des
universités partenaires, 38 étaient inscrits en formation doctorale et 80 personnes ont participé à
l’une des deux écoles d’été organisées.
Dans une note transmise à la mission en mai 2017, l’institut indique qu’il considère EIT Digital comme
un prolongement européen des structures nationales du type pôles de compétitivité et son
appartenance à cette communauté comme stratégiquement cohérente avec sa mission de transfert
technologique. Cependant, ce même document présente EIT Digital comme la simple mise à
disposition d’espaces de travail, indique qu’il n’est pas encore naturel de contacter les permanents
des nœuds directeurs étrangers pour établir des contacts exploratoires et regrette que les
participants aux formations soient probablement ceux qui vivent le plus la réalité du réseau.
Par ailleurs, EIT Digital ne semble pas avoir d’impact particulier sur les relations entre Inria et les
autres partenaires français, les industriels, en particulier, exprimant peu de demandes lors des
ateliers organisés en amont des appels à projets. Inria pense que la mobilisation des industriels
pourrait être améliorée si, comme cela se fait dans d’autres pays, un financement complémentaire
était apporté par EIT Digital aux projets pouvant s’intégrer dans ses programmes.
Inria considère que les retombées financières d’EIT Digital sont positives, un budget global de plus
de 22 M€ lui ayant été attribué depuis 2010 et que sa participation pourrait devenir plus importante
dans le futur. Après une phase d’enthousiasme, de nombreux chercheurs auraient été déçus par la
difficulté à mettre en avant leurs projets d’innovation, le peu de possibilité d’accès aux besoins des
industriels et par le fait que les financements soient sur douze mois58. Dans le cadre de l’appel à
projets « EIT Digital - Business Plan 2018 », huit dossiers ont été déposés dont deux pourraient
aboutir à la création d’une
start-up. Un travail de sensibilisation des chercheurs est par ailleurs en
cours afin de les inciter à répondre aux appels et la détection et l’accompagnement des projets les
plus avancés devraient être systématisés.
56 Les communautés de la connaissance et de l’innovation (KIC, pour
Knowledge and Innovation Communities) de
l’
European Institute of Innovation and Technology (EIT) regroupent des universités, des organismes de recherche, des
entreprises, des institutions financières et des collectivités territoriales. Au nombre de six (EIT Climate-KIC, EIT Digital,
EIT Food, EIT Health, EIT InnoEnergy et EIT Raw Materials), elles couvrent l'ensemble de la chaîne d'innovation, la
formation, le continuum de la recherche au marché, l’incubation…
57 Paris : nœud directeur porté par Inria, l’université Pierre et Marie Curie et l’IMT ; Rennes : portée par l’université de
Rennes 1, Inria, l’IMT, Alcatel-Lucent, Thales et le pôle images & réseaux ; Sophia Antipolis : portée par l’université de
Nice-Sophia Antipolis, Inria, Eurécom et le pôle solutions communicantes sécurisées.
58 Ce qui interdit de les utiliser pour financer des doctorants.
40
2.6.5. TTO Circle, une participation n’apparaissant plus prioritaire pour Inria
Le Centre commun de recherche (ou
Joint research center - JRC) de l’Union européenne, qui fournit
un soutien scientifique et technique à la conception, à l'élaboration, à la mise en œuvre et au suivi
des politiques communautaires, anime notamment le cercle des offices européens de transfert de
technologie (TTO Circle pour
Technology Transfer Offices Circle) qui a pour objectif de renforcer la
collaboration et le transfert de connaissances entre les grandes organisations publiques de recherche
ayant une orientation forte vers le transfert et la valorisation. Le réseau TTO Circle comprend
actuellement 25 membres dont Inria59.
Le rapport d’évaluation finale 2015 de l’institut Carnot Inria indique :
« Inria est membre fondateur du European TTO Circle, un consortium d'acteurs
européens majeurs de la recherche avec une focalisation sur le transfert […].
L'activité du TTO Circle est orientée vers le partage et la comparaison de bonnes
pratiques et d'expertises, l'organisation de formations communes, la communication
vers les décideurs européens, le développement de standards communs pour la
professionnalisation du transfert ainsi que toutes les activités qui pourraient
augmenter l'impact du transfert pour l'innovation. Nous avons été en 2015 orateur et
coorganisateur avec le JRC d'un atelier d'une journée et demi sur la valorisation du
logiciel. »
Cependant, lors des discussions avec les membres de l’équipe de direction d’Inria, la mission a eu le
sentiment que la participation au TTO Circle n’était plus dans les priorités de l’établissement. Certes,
la participation au consortium permet de nouer ou d’entretenir des contacts internationaux et de
s’inspirer de la pratique des autres participants, mais ses champs d’intervention sont très étendus et
l’institut n’a pas vocation à s’impliquer dans tous les travaux correspondants. Néanmoins, la réunion
annuelle du cercle aura lieu en 2018 dans le centre Inria de Sophia Antipolis.
Recommandation 6 à la direction générale d’Inria : Élaborer un plan d’action permettant de rendre
la participation effective aux dispositifs partenariaux conforme à la stratégie affichée et aux
engagements pris vis-à-vis des partenaires.
2.7. La création d’entreprise, une ambition en manque d’indicateurs
Bien avant la loi pour l’innovation de 1999, des entreprises ont été créées à partir d’une technologie
Inria ou par un membre d’une équipe-projet. Cette activité a connu une accélération après la
promulgation de la loi et comme dans les autres institutions de recherche, un effet de déstockage
des projets en attente est observé en 2000 suivi d’une augmentation de la moyenne lissée sur cinq
ans du nombre d’entreprises créées. Par la suite, cette dernière est restée globalement stable malgré
la forte croissance des effectifs d’Inria et l’explosion du numérique.
59 La liste des membres figure à l’adresse :
https://ec.europa.eu/jrc/communities/community/tto-circle-community/page/tto-circles-members
41
Graphique 7 : Nombre moyen lissé sur cinq ans des entreprises créées
Source : Inria, traitement mission
La création d’entreprises innovantes n’est pas une priorité explicitement inscrite au plan stratégique
2013-2017 mais figure au contrat d’objectifs et de performance 2015-2019. L’indicateur retenu est le
nombre de
start-up créées issues d’un actif Inria cédé ou concédé. Sa valeur initiale a été établie à
vingt-quatre entreprises créées en cinq ans et la cible fixée à une moyenne de dix créations par an.
Cette valeur a été atteinte en 2015 et 2016. La mission relève que la valeur cible n’est pas excessive
étant donné le dynamisme en la matière du secteur du numérique. Cependant, la comparaison du
nombre d’entreprises créées par Inria et par les autres instituts Carnot du domaine montre que seuls
deux instituts (M.I.N.E.S. et Télécom et Société numérique, adossés tous deux à des écoles
d’ingénieurs) affichent des performances supérieures sur la période 2011-2015. Il faut cependant
reconnaître que les projets portés par Inria sont toujours à fort contenu technologique et portent
peu sur la création d’entreprises offrant des services commerciaux sur le
web, alors que ces
dernières constituent la majorité des créations dans le secteur du numérique.
Au total, Inria a répertorié 142 entreprises créées depuis 1977, dont 72 sont toujours en activité.
Oséo innovation avait mesuré à 85 % le taux de survie à cinq ans pour les entreprises innovantes
créées entre 1998 et 2007. Ce taux s’élève à 76 % pour les entreprises issues d’Inria sur la même
période. Cependant, ce ratio n’informe pas sur l’état de santé des entreprises créées, sur le chiffre
d’affaire généré ou les emplois créés, indicateurs qui refléteraient l’impact de la création d’entreprise
pour la société mais qui nécessiterait le maintien de contacts dans la durée entre l’institut et les
entreprises créées.
L’enjeu relatif aux comparaisons entre établissements est important autant en interne qu’en externe
et il semble qu’Inria ait une vision optimiste de sa place dans le système français. Ainsi, au cours du
conseil d’administration du 8 octobre 2015, il est déclaré «
qu’Inria est à l’origine de 10 % des
créations de start-up
créées chaque année par les 34 instituts Carnot » alors que la réalité des chiffres
est différente comme l’indique le tableau
infra.
42
Tableau 13 : Nombre d’entreprises créées par an par Inria comparé aux autres Instituts Carnot
2014
2013
2012
2011
2010
2009
Inria (déclarées à l'ANR)
2
6
2
7
6
5
Inria (liste nominative)
6
4
2
6
6
7
Autres
109
94
126
126
121
93
Total Carnot
115
98
128
132
127
100
% Inria
5
4
2
5
5
7
Source : ANR, Inria, traitement mission
Cette erreur d’appréciation fait ressortir une faiblesse du dispositif de remontée des informations
concernant la création d’entreprises, qui n’est pas formalisé et échappe en partie aux équipes
dédiées à l’activité de transfert et
a fortiori à la direction générale. Si certaines équipes décrivent les
liens entretenus avec des
start-up issues d’Inria dans la partie «
Bilateral Contracts and Grants with
Industry » de leur rapport scientifique annuel, ces informations sont difficiles à compiler et à
exploiter et mériteraient d’être renseignées systématiquement grâce à un système numérisé
permettant leur exploitation par les services concernés et la direction.
Recommandation 7 à la direction générale d’Inria : Formaliser la remontée et l’exploitation des
informations concernant la création d’entreprises afin d’en suivre le devenir et d’assurer la
promotion de celles qui ont une bonne croissance.
3. Des outils et une organisation régulièrement ajustés pour favoriser le
transfert
3.1. Des dispositifs originaux et intéressants
3.1.1. Le fonds de ressources mutualisées, un dispositif au service de la souplesse
Depuis 2010, Inria dispose d’un fonds de ressources mutualisées (FRM)60 qui permet de couvrir les
charges indirectes mais aussi de financer des actions et projets qui ne trouveraient pas de guichet
adapté à l’extérieur d’Inria. On distingue deux niveaux d’application, le FRM national qui concerne les
centres et les directions et le FRM local géré directement par les centres.
Le FRM national est géré sur une base pluriannuelle et est constitué de trois volets :
–
les reports de l’année budgétaire précédente ;
–
les ressources propres nationales, produits de placements de trésorerie, redevances de
propriété individuelle, remboursement de mises à disposition, préciput ANR, etc. ;
–
les prélèvements sur les ressources contractuelles des centres.
60 Une note décisionnelle en 2016 vise à décliner le dispositif dans les centres et à harmoniser les pratiques.
43
Les prélèvements sur ressources propres « nationales » abondent uniquement le fonds national,
alors que les prélèvements sur les contrats européens sont répartis pour 25 % pour le niveau national
et 75 % pour le FRM local. Inria a décidé de consacrer la quasi-totalité de l’abondement Carnot au
développement de ses activités de transfert,
via notamment le financement de CPPI. En cela, il se
distingue
a priori des autres instituts Carnot qui utilisent l’abondement pour des activités de
ressourcement.
Tableau 14 : Origine des fonds alimentant le fonds de ressources mutualisés (en %)
Taux de
Répartition
prélèvement National
Local
Préciput ANR
100
100
Frais de gestion ANR
100
100
Abondement Carnot
100
100
«
Overhead » ERC
100
25
75
Coûts salariaux chargés pour fonctionnaires et CDI financés par ERC
100
25
75
Montants chargés des primes ERC et primes ANR
100
100
Contrats collaboratifs européens et Interreg
15
100
Contrats individuels européens
100
Coûts salariaux chargés pour fonctionnaires et CDI financés par FEDER
100
25
75
Contrats bilatéraux autres entreprises
4
100
Source : Inria, traitement mission
Le FRM national alimente le budget général. Une partie est redistribuée vers les directions
fonctionnelles du siège ce qui leur permet de mener des actions incitatives et plus particulièrement
des recrutements répondant à des besoins temporaires. Une autre partie est affectée aux centres,
qui disposent également du FRM local directement prélevé sur les contrats, et qui gèrent ces
sommes en toute autonomie.
Le FRM national est un outil précieux, que l’on ne retrouve pas dans d’autres organismes de
recherche, et qui donne une marge de manœuvre à Inria pour mener sa propre politique scientifique
et de transfert en complément de la démarche ascendante des initiatives des équipes de recherche
en réponse aux appels à projets nationaux et européens et des contrats industriels. Cependant, au fil
du temps il devient de plus en plus dépendant des ressources obtenues par les équipes comme
l’illustre le graphique suivant.
44
Graphique 8 : Sources de financement du FRM national
Source : Inria, traitement mission
3.1.2. InriaHub, un guichet interne unique pour répondre aux besoins de développement
technologique et de transfert de technologie des chercheurs
Le dispositif InriaHub, notamment alimenté par le fond de ressources mutualisées (cf.
supra), a été
mis en place fin 2015 pour apporter une réponse commune aux demandes de moyens humains pour
le développement technologique et pour le transfert qui étaient traités séparément auparavant. Ce
rapprochement évite des allers-retours entre deux guichets pour des projets qui se situent à la
frontière entre les deux. Alors que pour le développement, les projets étaient soumis une fois par an,
pour le transfert, plus exigeant en délais, les moyens étaient attribués au fil de l’eau, parfois après
passage en comité de suivi des actions de transfert technologique. À présent, trois campagnes
d’appel à projet sont organisées par an et sont doublées d’une procédure d’urgence.
Cinq types de projets sont soutenus dans le cadre du transfert : la création de
start-up, par la prise en
charge d’ingénieurs transfert et innovation et le cofinancement d’études qualitatives, le financement
d’ingénieurs en charge du transfert technologique vers des PME (Inria
innovation Labs), la phase
d’amorçage pour mise en place de consortiums autour de logiciels, la maturation de technologies
prometteuses et le soutien de maturation de projets en vue d’un contrat de recherche partenariale
(projets Carnot).
L’évaluation du projet est réalisée par le directeur du centre, des rapporteurs d’un autre centre et le
comité de suivi des actions de transfert technologique (CSATT). Elle porte sur l’état du marché, la
feuille de route, la propriété intellectuelle, le dimensionnement du projet, l’engagement de l’équipe
et l’implication du centre. La décision finale est prise par le comité de direction d’Inria.
De manière générale, les moyens alloués au développement sont supérieurs à ceux du transfert en
raison de la demande plus importante de la part des équipes mais aussi de durées de projets
45
beaucoup plus longues, avec une moyenne de 19,3 hommes / mois alors que selon les typologies de
projets de transfert, leurs durées moyennes vont de 3,8 à 14,8 hommes / mois61.
Après un an de fonctionnement d’InriaHub, un bilan qualitatif et quantitatif a été réalisé
en janvier 2017 par la DGD-T62. Il fait ressortir une satisfaction globale mais aussi des différences
d’attente en matière de calendrier entre les acteurs du transfert et ceux du développement
technologique. L’analyse quantitative réalisée par la mission sur la base des données de ce bilan fait
ressortir que cette réorganisation s’est accompagnée d’une réduction de la part des moyens alloués
au transfert qui passe de 29 % en 2015 à 24 % en 2016. Cette variation peut cependant être
imputable à la fluctuation de la demande émanant des équipes qui varie beaucoup d’une année sur
l’autre.
Tableau 15 : Évolution de la répartition des moyens humains après la création d’InriaHub
Développement technologique
Transfert de technologie
Total
Hommes / mois
%
Hommes / mois
%
Hommes / mois
2015
1 080
71
444
29
1 524
2016
1 026
76
322
24
1 348
Source : Inria, traitement mission
L’analyse basée sur le tableau de décisions annuelles d’InriaHub transmis par Inria fait ressortir une
tendance différente avec une augmentation de la part du budget allouée au transfert de technologie.
Interrogé sur l’origine de la divergence entre ces données, Inria n’a pas fourni d’explication.
Tableau 16 : Évolution de la répartition des moyens budgétaires après la création d’InriaHub
Développement technologique
Transfert de technologie
Total (en K€)
Montant (en K€)
%
Montant (en K€)
%
2013
3 027
78
839
22
3 867
2014
4 873
91
467
9
5 340
2015
3 890
84
767
16
4 657
2016
1 890
72
723
28
2 613
2017
2 765
70
1 195
30
3 960
Source : Inria, traitement mission
3.1.3. Horizon Start-up, un programme intéressant de sensibilisation à la création d’entreprises
La mobilité des personnels est un vecteur important du transfert de technologie et des savoirs. Elle
contribue en outre à bâtir un réseau utile pour les relations avec les entreprises. Pour consolider et
contribuer à la reconnaissance des parcours des personnels en contrat à durée déterminée,
doctorants, post-docs et ingénieurs, Inria avait souhaité mettre en place le dispositif formalisé
InriaAcademy. Ce dispositif prévoyait également le suivi du devenir des autres personnels. Selon
Inria, les contraintes budgétaires n’ont pas permis de réaliser ce projet mentionné au contrat
d’objectifs et de performance 2015-2019 sans toutefois être assorti d’un indicateur de suivi.
61 Serrano M.,
InriaHub 2016, bilan quantitatif et qualitatif, janvier 2017.
62
Ibid.
46
Moins coûteux, un programme de sensibilisation de ces mêmes personnels à la création
d’entreprises innovantes, Horizon
Start-up, a été lancé. Il poursuit trois objectifs : créer une
communauté interne d’entrepreneurs potentiels, relier Inria aux écosystèmes locaux et identifier des
futurs porteurs de projet ou collaborateurs d’entreprises innovantes. Sa mise en œuvre repose sur
des comités opérationnels locaux chargés de créer et d’entretenir, au travers d’animations dédiées,
une dynamique autour des salariés présentant une appétence pour l’entreprenariat.
Le programme cible prioritairement les doctorants et ingénieurs contractuels mais est ouvert à tous
les personnels. Une formation d’une demi-journée sensibilise aux problématiques de la composition
d’équipe et d’adaptation au marché. Elle fait appel à des témoignages de créateurs d’entreprises ou
de professionnels de l’accompagnement et présente le service transfert, innovation et partenariat du
centre, à même de répondre aux questions et d’accompagner les projets. Au moment de la rédaction
du rapport, vingt-six sessions avaient eu lieu dans les centres. L’adhésion des équipes sur le principe
de cette initiative est variable selon les centres. Malgré cela, une évaluation menée par la DGD-T
auprès des participants montre un taux de satisfaction particulièrement élevé qui a été confirmé par
les participants rencontrés par la mission lors des visites. A la connaissance de la mission, il s’agit du
seul dispositif de ce type déployé dans un organisme de recherche.
3.1.4. IT-Translation, un soutien original à la création d’entreprise mais un risque d’asymétrie
d’information en défaveur d’Inria
IT-Translation (IT²) est un fonds d’investissement créé par Inria et Bpifrance en 2011, suite à la
reconfiguration d’Inria-Transfert. IT² présente un modèle original car il est « co-fondateur de
l’entreprise et apporte très tôt un investissement jusqu’à 300 K€ »63.
L’évaluation d’IT² ne fait pas partie du périmètre de la mission. Toutefois, Inria étant à l’origine de
l’institution et possédant encore 47,5 % des parts via sa filiale Inria-Participations64, la mission a jugé
nécessaire d’identifier les liens entre les deux institutions. Les flux financiers sont relativement
limités, sans toutefois être nuls (en 2015, Inria a versé 339 K€ à IT-Translation pour des prestations
de conseil). La relation semble bien établie et ne pas soulever de questions particulières car
entre 2012 et 2016, mise à part la présentation des comptes consolidés par les commissaires aux
comptes, IT² n’a été abordé que deux fois en conseil d’administration (en 2012 et 2013).
Une convention de partenariat lie Inria à IT² pour l’accompagnement spécifique des sociétés issues
d’Inria. Ce dernier a l’obligation de présenter tous ses projets de création d’entreprise à IT², sans
aucune obligation pour le futur entrepreneur de travailler ensuite avec le fonds et vice versa. Dans le
cadre du dispositif InriaHub (cf.
supra 3.1.2), Inria a mandaté IT², en raison de ses compétences en la
matière, pour étudier au moins une partie des avant-projets de créations d’entreprise émanant de
ses équipes. Toutefois, certains chercheurs rencontrés par la mission se sont interrogés sur la place
d’IT² dans le dispositif. En effet, IT², de par cette évaluation très amont, peut acquérir des
informations sur l’entreprise pouvant influencer les rapports qu’il remet à Inria. Inria pourrait ainsi se
trouver dans une situation d’asymétrie d’information défavorable, IT² pouvant chercher à favoriser
les projets qu’il considère comme porteurs pour lui et dans lesquels il souhaite investir ensuite.
63 Cf. it-translation.fr
64 Inria-Participation est une société par actions simplifiée, filiale à 100 % d’Inria, qui gère les participations de l’institut dans
les entreprises et les souscriptions dans des fonds d’investissement finançant des sociétés issues de la recherche
publique. Ces participations s’effectuent par l’intermédiaire des deux outils IT² et IT² Investissement
(cf. procès-verbal de la réunion du conseil d’administration du 12 avril 2012).
47
La mission précise que la DGD-T a conscience de ce problème et envisage de ne pas renouveler la
convention avec IT² sur cette partie amont de l’évaluation des projets, ce qui aura pour conséquence
positive de mettre fin à cet état de fait.
La perception d’IT² par les chercheurs rencontrés est assez contrastée. Nombreux sont ceux qui
reconnaissent le professionnalisme de la structure et l’aide qu’elle peut apporter, qu’ils l’aient
utilisée ou non. En revanche, un certain nombre admet avoir préféré ne pas s’engager, soit que
l’entrée dans le capital dès la création de l’entreprise ne leur convienne pas, soit que leur besoin de
capitaux ne corresponde pas à la capacité de financement d’IT2.
NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
3.1.5. La fondation et InriaSoft, deux projets porteurs d’ambition
Lors du conseil d’administration du 13 octobre 2016 a été approuvée la création d’une
fondation partenariale domiciliée au siège d’Inria à Rocquencourt et prévue pour accueillir des
acteurs du monde académique ou économique en qualité de cofondateurs ou de donateurs.
Créée pour une durée initiale de dix ans et disposant d’un programme d’action pluriannuel dont
le montant est fixé à 2,6 M€ pour les cinq premières années de son existence, la fondation a pour
objet d’accompagner les missions de ses fondateurs en assurant le financement de laboratoires
communs entre un ou plusieurs de ses membres et des partenaires industriels, de coopérations
internationales, de chaires de recherche, de bourses et de prix scientifiques, de programmes
thématiques comme InriaSoft (cf.
infra) et d’actions de formation ou de médiation
scientifique. Son conseil d’administration est actuellement composé de représentants d’Inria
(majoritaires), de personnalités qualifiées et d’un représentant de l’État. Cependant, un collège des
autres fondateurs est prévu par les statuts.
La fondation a effectivement été créée fin mars 2017. Pour l’instant, elle ne dispose pas d’un site
web en propre et ne fait l’objet d’aucune information sur celui d’Inria.
Le programme thématique InriaSoft a été présenté lors du même conseil d’administration
d’Inria comme un projet de création d’un éditeur de logiciels adossé à la fondation et ayant
pour rôle d’augmenter la maturité de logiciels sélectionnés sur leur impact potentiel en termes
de transfert. Garantir la pérennité des logiciels produits par la recherche, leur maintenance dans
la durée et les standards de qualité permettant une intégration directe dans une chaîne de
production ne relève pas des missions d’Inria. InriaSoft permettra d’assurer cette activité ainsi que le
développement de l’offre commerciale correspondante. En outre, InriaSoft pourra, grâce à la
fondation, recruter en CDI les ingénieurs en charge du développement et de la valorisation des
logiciels.
65 it-translation.fr/projets/actualites/
66 www.lemondeinformatique.fr/actualites/lire-marketing-predictif-b2b-sidetrade-acquiert-c-radar-68688.html
48
La création de consortiums autour de logiciels, l’une des missions d’InriaSoft, permettra d’une part
d’augmenter le nombre d’utilisateurs potentiels des logiciels pris en charge et, d’autre part, de faire
participer leurs membres aux développements correspondants. Il est prévu que chacun des
consortiums mis en place se fonde sur la définition précise d’un ensemble de services offerts
associée à un tarif d’adhésion.
Le modèle économique d’InriaSoft est fondé sur les adhésions aux consortiums, les revenus des
prestations commandées par Inria et les membres des consortiums, et la commercialisation des
licences. Inria a présenté à son conseil d’administration un plan d’affaire construit sur la base
devingt-cinq consortiums actifs en 2023 et de subventions diverses pendant les cinq premières
années d’exercice d’InriaSoft. Selon ces hypothèses et au total pour cette période, la contribution de
la fondation représente la moitié des 2,6 M€ prévus pour les cinq premières années du programme
d’action pluriannuel (cf.
supra).
InriaSoft devrait permettre ainsi d’améliorer la valorisation de la production logicielle tout en étant,
pour les équipes-projet, un complément aux actions de développement technologique.
3.2. La chaîne de maturation et de transfert, des acteurs multiples et actifs
La DGD-T, outre son rôle de portage des dispositifs nationaux (tel que InriaHub), a pour mission
d’apporter aux centres, une expertise et des conseils dans le montage de projets notamment par la
production de « notes décisionnelles » telles que celle sur les conditions tarifaires67. Elle est chargée
d’assurer le suivi des projets de création d’entreprise issus des équipes-projet et maintenir une vue
consolidée de l’ensemble des projets de développement et de transfert d’Inria.
Dans chacun des centres, le service transfert, innovation et partenariats est simultanément placé
sous la responsabilité du directeur du centre et fonctionnellement rattaché à la DGD-T. Dans une
moindre mesure, il dépend également de la direction des partenariats européens et internationaux.
Les CPPI exercent leurs fonctions au sein du STIP. Pour reprendre une formule d’un responsable de
STIP : «
Les CPPI sont des interprètes bilingues ». Leurs missions s’articulent autour de quatre grands
champs d’intervention :
–
des missions de prospection : démarcher les entreprises pour identifier leurs besoins de
recherche, analyser les opportunités de transfert et de partenariats industriels, et
détecter les projets de création d’entreprise ;
–
des missions d’accompagnement et de négociation : conseiller et accompagner les
chercheurs dans le montage des projets nationaux, européens ou internationaux,
collaboratifs ou bilatéraux, négocier les contrats de transfert et de partenariats
industriels et en mesurer l’impact ;
–
des missions liées à la propriété intellectuelle : veiller à la protection des résultats
(brevets, logiciels, marques, savoir-faire, etc.) ;
67 Note décisionnelle d’octobre 2014 relative aux conditions financières des contrats de recherche Inria. Afin d’harmoniser
les pratiques entre les centres, d’assurer un juste retour sur investissement de la relation partenariale et de réduire le
temps de négociations des contrats, elle propose une méthode pour déterminer des conditions standards et un juste
prix pour les contrats de recherche.
49
–
des missions récurrentes de sensibilisation : sensibiliser les chercheurs et ingénieurs
d’Inria au transfert et aux partenariats industriels.
Le nombre de CPPI par centre est relativement comparable ; il varie principalement entre trois et
quatre. Il pourrait être considéré comme relativement faible au vu des effectifs totaux, de la variété
de leurs missions et des enjeux du transfert. Parmi les CPPI rencontrés, la mission a noté un réel
enthousiasme et engagement pour leur métier mais également dans certains cas, un sentiment
d’insatisfaction en raison des difficultés rencontrées pour mener à bien l’ensemble de leurs missions.
Tableau 17 : Les effectifs de CPPI par centre en 2016
Centre
Nombre de CPPI68
Bordeaux Sud-ouest
3
Grenoble Rhône Alpes
4
Lille Nord Europe
5
Nancy Grand Est
2
Nice Sophia Antipolis-
4
Méditerranée
Paris
5
Saclay Île-de-France
3
Rennes Bretagne Atlantique
4
Total
30
Moyenne par centre
3,75
Source : mission
Le recrutement des CPPI se fait sur la base d’une fiche de poste nationale pouvant faire l’objet d’une
adaptation à la marge dans les centres. Au-delà des compétences indispensables69, il est précisé que
disposer d’un doctorat est un plus, ce qui reflète la volonté de recruter des personnes qui
comprendront facilement les chercheurs. En rencontrant la plupart des CPPI dans les centres, la
mission a pu constater la diversité de leurs parcours professionnels antérieurs : ingénieurs,
chercheurs, juristes, entrepreneurs, salariés dans l’industrie ou du secteur public, etc.
La formation des CPPI s’effectue principalement par compagnonnage, même s’ils peuvent suivre des
formations spécifiques (propriété intellectuelle, montage de projets européens,
barcamp transfert
etc.). Selon la formation et l’expérience professionnelle antérieure du CPPI, les responsables de STIP
s’accordent à dire qu’il lui faut entre six mois et un an pour être pleinement opérationnel.
Un point de vigilance réside dans la difficulté à fixer des objectifs quantitatifs aux CPPI, le volume
d’affaire dépendant certes de la prospection des entreprises qu’ils effectuent, mais aussi des thèmes
de recherche du centre et de la capacité des équipes-projet à répondre aux attentes des entreprises.
68 Dont les responsables de STIP.
69 Connaissances du paysage de la recherche et des différents mécanismes de financement, connaissances des aspects
juridiques et contractuels de la recherche partenariale, connaissances approfondies dans les sciences du numérique ou
dans un domaine scientifique s’appuyant sur ces dernières.
50
Plusieurs types de personnels interviennent en appui et soutien aux équipes-projet (cf. annexe 9) :
–
Les assistants d’équipe de recherche (AER) sont chargés de faire le lien entre les EP et les
services d’appui du centre. Leurs missions consistent à décharger les chercheurs d’un
certain nombre de tâches (budget, gestion administrative, organisation des
manifestations scientifiques, accompagnement administratif des doctorants...). Un AER
se voit confier entre deux et trois EP, parfois plus.
–
Les ingénieurs recherche et développement développent les logiciels résultant des
activités de recherche, conçoivent des outils pour faciliter les travaux des EP et gèrent
des plateformes technologiques d’expérimentation.
Les partenaires industriels rencontrés par la mission, notamment les
start-up et les PME, se sont
unanimement et spontanément exprimés sur le caractère essentiel de la contribution des ingénieurs
recherche et développement et des CPPI qui concourent très activement au montage des projets. Ils
apprécient ce facteur de différenciation positive d’Inria par rapport à d’autres organismes et
structures académiques.
Toutefois une partie des chercheurs auditionnés a déploré que ces ingénieurs soient en CDD, ce qui
génère une rotation fréquente de personnels qu’il faut former à des outils informatiques spécifiques
et pointus. En effet, la filière numérique est sous tension en matière de recrutement et de
rémunération et Inria ne peut rivaliser avec les géants de ce secteur d’activités. Pour parer à ce
problème, le STIP de Sophia Antipolis expérimente un travail en mode « scrum » très répandu dans
l’univers du logiciel : il s’agit de mobiliser la totalité de l’équipe sur un projet. La durée d’exécution en
est réduite ainsi que l’impact d’un départ individuel, les autres ingénieurs pouvant prendre le relais.
Ce mode de travail implique cependant de traiter les projets en séquence et de veiller strictement au
respect des délais.
3.3. L’organisation du transfert, des différences entre les centres mais une forte
capacité à s’adapter à l’écosystème local
3.3.1. Une organisation adaptée à l’activité et la spécificité des centres et des modalités variables
de suivi de l’activité de transfert technologique
L’organisation de l’activité des CPPI varie d’un centre à l’autre. Dans certains endroits, chaque CPPI
gère un portefeuille d’EP (avec des colorations thématiques), dans d’autres, l’activité est déclinée par
champs d’expertise. Le centre de Nice expérimente la fusion des deux structures en charge du
transfert et de l’innovation (STIP et SED, pour service d’expérimentation et de développement)
autour d’actions mutualisées de développement technologique (AMDT) et de la mise en place d’une
une plateforme physique appelée
Devcenter qui réunit les acteurs du transfert et permet des
échanges avec les
start-up.
Comme il n’existe pas de système partagé de suivi des contrats au plan national, même si la gestion
des contrats suit la même logique partout (cf. annexe 10), chaque centre a, plus ou moins
artisanalement, mis en place ses propres outils, le plus souvent sous forme de simples feuilles de
calcul. Toutefois, ces dernières peuvent contenir des données diverses allant de la simple
information sur l’avancement des différentes étapes d’un contrat à un suivi précis permettant des
51
analyses par nature d’activité. Le centre de Lille semble particulièrement avancé en ayant développé
un outil de gestion de la relation client.
À l’occasion de la visite d’un centre, il a été indiqué à la mission qu’une réflexion sur un outil de
gestion national a fait l’objet d’un atelier DGD-T qui a constaté la difficulté d’intégrer les différents
processus et de rassembler un très grand nombre de données. Un cabinet externe a donc été
mandaté pour analyser les modes de travail des différents centres et en tirer des bonnes pratiques
en vue d’une homogénéisation au niveau national.
3.3.2. Une intégration réelle dans les écosystèmes territoriaux mais une implication diverse selon
les centres
Dans le plan stratégique 2013-2017, Inria affirme que l’ancrage régional au sein des pôles
universitaires et des écosystèmes économiques et sociaux innovants est au cœur de son action. Le
contrat d’objectifs et de performance 2015-2019 mentionne spécifiquement un axe de
développement de coopérations privilégiées au plan territorial et l’accompagne d’indicateurs
mesurables (nombre de comité de site, nombre de conventions signées avec les régions, nombre de
conventions d’UMR signées, nombre d’UMR ayant au moins trois équipes - projet communes).
Cependant, l’implication dans les structures locales est très variable d’un centre à l’autre.
Par ailleurs, les partenaires interrogés par la mission, tout en reconnaissant l’implication d’Inria,
soulignent que l’institut revendique sa spécificité et cherche légitimement à préserver ses intérêts. Le
PDG d’Inria parlait lui-même de «
politique de participation raisonnée » lors du conseil
d’administration du 8 octobre 2015.
Lors du conseil d’administration du 3 juillet 2014, il a été proposé qu’Inria participe à un certain
nombre de COMUE, sans transfert de compétences, et lors de la séance du 9 octobre 2014, le PDG
d’Inria a rappelé qu’il était important de satisfaire les demandes des partenaires (universités et
écoles) qui souhaitent que les organismes de recherche présents sur leur territoire soient membres
des COMUE, «
sans que cela constitue une contrainte ou un engagement pour l’institut ».
Inria est membre de huit COMUE70 et partenaire d’une neuvième71, et la plupart du temps, les
directeurs de centre participent activement aux instances de pilotage stratégique et opérationnel
correspondantes. Ils sont souvent impliqués dans l’animation des pôles de recherche en charge du
numérique et des sciences de l’information et dans les écoles doctorales. Cependant, entre 2014
et 2016, aucun bilan qualitatif n’a été présenté aux administrateurs sur la participation aux COMUE. Il
conviendrait au moins de faire pour chaque centre un point sur la réalité du statut de membre et, au-
delà des particularités locales, d’en tirer des enseignements généraux pour Inria. Un bilan des
comités de sites a été présenté au conseil d’administration de novembre 2016, il peut constituer une
bonne base de départ pour cet exercice.
L’accord-cadre du 10 juillet 2012 entre Inria et huit autres partenaires72 et les accords-cadres
spécifiques, comme celui du 7 septembre 2015 avec le CNRS, n’ont pas fait l’objet d’une véritable
70 Université Grenoble-Alpes (Grenoble), Lille-Nord-de-France (Lille), Sorbonne universités (Paris), Université-Paris sciences
lettres PSL (Paris), université de Sorbonne-Paris-Cité (Paris), université de Bretagne-Loire (Rennes),
Paris-Saclay (Saclay) et université Côte d’Azur (Sophia-Antipolis).
71 COMUE Languedoc-Roussillon.
72 CEA, CIRAD, CNRS, CPU, INRA, INSERM, IRD et IRSTEA.
52
application au niveau des centres. Le premier définit les principes des décisions communes de
création, renouvellement ou suppression d’unités mixtes, et des nominations conjointes de
directeurs d’unité. Il prévoit la rédaction et la signature d’un document contractuel incluant tous les
aspects du partenariat entre les tutelles, en particulier en termes d’engagement financier et de
stratégie de la valorisation. Le second précise qu’en matière d’actions de transfert et d’activité
contractuelle, le CNRS et Inria proposeront une procédure commune de gestion des contrats de
recherche aux établissements universitaires concernés. Le modèle de convention prévoit un article
relatif à la négociation et la gestion des contrats (accord sur l’harmonisation des taux de
prélèvements, choix de l’organisme gestionnaire du contrat) et un article relatif à la copropriété des
résultats.
Lors du conseil d’administration du 24 novembre 2016, le PDG d’Inria a rappelé que toutes les UMR
impliquant au moins trois équipes-projet devaient faire l’objet d’une convention avec l’ensemble des
tutelles et des partenaires. Au 30 juin 2016, sur dix-huit UMR comportant au moins trois équipes,
Inria étant « cotutelle » de cinq d’entre elles et partenaire des treize autres, six conventions étaient
signées.
La mission a pu constater en outre, lors des visites des centres, que les pratiques de partage des
contrats de recherche ne sont, pour la plupart, toujours pas formalisées par des conventions-cadres
avec les universités.
Les comités de site sont explicitement mentionnés dans l’accord-cadre du 7 septembre 2015 entre le
CNRS et Inria, qui précise que les deux organismes proposeront aux universités et aux grandes écoles
concernées de créer un comité permettant la mise en place d’une politique coordonnée dans le
domaine du numérique et favorisant la cohérence des partenariats avec les collectivités locales, les
acteurs économiques et industriels. L’accord indique que ces comités pourraient même contribuer à
la politique globale cohérente de recrutement d’enseignants - chercheurs.
La réalité est cependant différente. De l’état des lieux des comités de site présenté au conseil
d’administration du 24 novembre 2016, il ressort qu’ils sont principalement un lieu d’échanges
informels qui «
permet de pacifier » les relations entre établissements et organismes travaillant sur
les mêmes thématiques et que, dans certains cas, ils ont permis d’éviter des réponses concurrentes
aux appels d’offres du PIA concernant le numérique. En outre, l’analyse des comptes-rendus mis à
disposition de la mission, fait ressortir une grande hétérogénéité de fréquence73 et d’objet des
réunions, l’état des lieux des actions prenant souvent le pas sur l’élaboration d’une stratégie
commune et la recherche des points de convergence.
La mission note cependant qu’à Nancy, où il n’y a pas formellement de comité de site, le
fonctionnement remarquable du comité de coordination et d’orientation scientifique de Lorraine
(CCOSL) a été unanimement souligné par les acteurs rencontrés. Instance de dialogue, de
concertation et de prospective scientifique, sans création d’entité juridique ni délégation de
responsabilité vers une tierce organisation, le CCOSL participe depuis 2007 à la construction de l’offre
de recherche publique et à la coordination des réponses aux appels d’offre régionaux ou nationaux.
Enfin, l’articulation et l’implication d’Inria dans les SATT mériteraient aussi d’être mieux explicitées.
En effet, lors du conseil d’administration du 5 décembre 2013, il avait été rappelé qu’Inria avait
73 Deux réunions par an dans certains cas, aucune dans d’autres.
53
décidé de ne pas être actionnaire des SATT. Cependant le COP précise que «
la politique de
mutualisation du transfert entre les divers acteurs de la recherche publique, amorcée au sein des
pôles universitaires dès 2006, doit se renforcer au travers des SATT […]. Ces outils ont vocation à
structurer le paysage du transfert dans la décennie à venir, indépendamment de l’évolution possible
de leur statut ». En outre, par exception et à titre dérogatoire, la participation à la SATT de Grenoble
a été approuvée au motif de son activité spécifique à l’aide à la création d’entreprise.
Exception faite de Grenoble donc, Inria n’est pas formellement membre des SATT. Les visites de
centres ont néanmoins mis en évidence des coopérations locales, prouvant que les deux entités
savent travailler en bonne intelligence sur des projets de transfert communs, même si dans certains
cas, elles se trouvent en concurrence. Certains centres ont même éprouvé le besoin d’une
formalisation institutionnelle74. Il conviendrait donc de travailler localement à trouver des synergies,
trop peu fréquentes aujourd’hui, entre les deux institutions d’autant que certaines collectivités
territoriales pourraient conditionner leurs aides à Inria au développement de relations pérennes avec
la SATT locale75.
L’implication dans le développement économique local peut prendre d’autres formes. Le centre de
Sophia Antipolis a ainsi joué un rôle essentiel dans la constitution de la technopole et est toujours
très impliqué dans son animation. Suite à la fermeture de grandes entreprises de la région, il s’est
récemment impliqué, en liaison avec la direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la
consommation, du travail et de l'emploi (DIRECCTE) dans l’accompagnement de nouvelles
implantations d’entreprises étrangères. Ce type d’action mériterait d’être mieux mis en avant par
l’institut. D’autres exemples d’implication dans l’installation de centres de recherche d’entreprises
ont également été mentionnés en région parisienne.
3.3.3. Un déploiement de plateformes technologiques peu valorisé
Inria a déployé un nombre important de plateformes technologiques dans ses centres. Il s’agit
d’initiatives qui s’inscrivent souvent dans le cadre de financements gouvernementaux ou européens
mais qui sollicitent aussi fortement ceux des collectivités locales. Ces plateformes, qui bénéficient de
l’engagement de chercheurs expérimentés, n’apparaissent faire l’objet ni d’une promotion au niveau
national ni d’une mise en avant des chercheurs impliqués. Leur utilisation peut être une façon
d’accueillir les entreprises et de s’en rapprocher mais, au vu des informations disponibles, il est
difficile de dresser un bilan de leurs retombées réelles. Dans un premier temps, une revue des
plateformes les plus importantes pourrait être présentée au CA. Il n’apparaît cependant pas réaliste
à la mission de définir un indicateur pour des projets de natures et de tailles très différentes.
3.3.4. Une contribution à la standardisation et à la normalisation peu mises en avant
L’implication d’Inria dans les activités de standardisation et de normalisation a toujours été forte et
l’institut a eu un rôle précurseur en France, notamment lors de la création d’internet, de l’
Internet
Engineering Task Force (IETF), du
World Wide Web Consortium (W3C) et de l’
European
Telecommunications Standards Institute (ETSI). Cette implication, prévue dans les missions de
l’institut est peu mise en avant et non mesurée en termes d’investissement des chercheurs. C’est un
74 Le centre de Sophia Antipolis a signé une convention avec la SATT en avril 2017 et celui de Lille a fait de même en juin de
cette même année.
75 Cas de la région Bretagne pour le financement d’InriaTech, cf.
infra 3.4.
54
objectif que les tutelles pourraient demander à voir figurer dans le COP en l’assortissant d’un
indicateur portant sur les ressources humaines engagées.
3.4. InriaTech, un dispositif conçu pour augmenter les activités de transfert vers
les entreprisesa après qualification de leurs demandes
3.4.1. L’expérience pilote de Lille : une initiative encourageante
Depuis avril 2015, Inria Lille - Nord Europe expérimente InriaTech, une plateforme visant à accélérer
le transfert technologique vers les entreprises et spécifiquement les PME. Ce projet est né du constat
qu’il existe un potentiel de transfert important sur Lille et son agglomération, mais que les PME ont
généralement besoin de la mobilisation rapide d’ingénieurs à court terme alors que les équipes à fort
potentiel du centre sont saturées. Les principaux enjeux d’InriaTech résident dans la capacité à
dynamiser la recherche et le développement privés au niveau régional et à contribuer à la montée en
gamme des entreprises dans le domaine de l'innovation numérique.
InriaTech Lille développe son activité autour de trois types de contrats :
–
des études de faisabilité (durée : 1-2 mois) dont les objectifs sont de tester la faisabilité
d’une collaboration autour d’une technologie existante ou du savoir-faire d’une EP ;
–
des preuves de concept (durée : 3-6 mois) dont les objectifs consistent à réaliser une
preuve de concept (PoC pour
Proof of Concept) pouvant être utilisée par l’entreprise à
usage de tests et de démonstration ;
–
des prototypes avancés (durée : 6-12 mois) dont l’objectif est de réaliser une PoC
complexe ou un logiciel utilisable par l’entreprise pouvant être inclus dans un produit ou
un service.
Les prestations de service sont par ailleurs considérées comme ne faisant pas partie de l’offre
d’InriaTech afin de rester conforme aux missions d’Inria et aux critères des financements du fonds
européen de développement économique régional (FEDER).
En pratique, l’objectif d’InriaTech est d'entretenir un groupe permanent d'ingénieurs transfert et
innovation (ITI) mobilisables rapidement sur des contrats de recherche ou de transfert
technologique, de stimuler la création de
start-up, notamment par les ingénieurs d’InriaTech et de
créer des Inria
Innovation Labs (cf.
supra 2.6.3). Un ITI de la plateforme est affecté soit à un contrat
de recherche ou de transfert technologique dans une équipe-projet pour la durée du contrat, soit à
une action de maturation technologique pour une durée maximale de six mois. Un enjeu important
est de réussir à gérer l’inter-contrat, notamment dans la phase de démarrage d’InriaTech. Pour
l’instant, les ITI sans contrat avec une entreprise sont placés dans des équipes-projet afin d’apporter
leur aide à la maturation de projets et d’accroître leurs connaissances des technologies d’Inria.
L’activité de prospection et de mise en relation entre les EP et les entreprises s’effectue grâce à trois
chargés d’affaire dédiés.
Même si à ce stade le montant des contrats ne couvre pas la totalité des salaires des personnels
mobilisés, les retours du centre de Lille permettent de conclure que certaines collaborations avec le
monde industriel n’auraient pas été possibles sans l’agilité de ce dispositif qui a eu pour conséquence
55
complémentaire d’augmenter significativement les résultats du centre au regard du dispositif Carnot,
les contrats InriaTech étant éligibles à l’abondement.
Le bilan provisoire de l’activité du centre de Lille montre en outre qu’InriaTech a certes un impact sur
les PME (seize contrats) mais aussi sur les grands groupes et ETI (six contrats), et que 80 % des
contrats InriaTech reposent sur trois équipes-projet sur les seize du centre. La question de l’équilibre
entre les PME et les grandes entreprises se posera mais, au-delà du nombre de contrats, il faudra
s’intéresser aux revenus apportés par les unes et les autres.
3.4.2. Une généralisation encore trop partielle du dispositif et des points de vigilance
La généralisation du modèle de la plateforme InriaTech a été décidée lors du conseil d’administration
du 8 octobre 2015 à l’occasion de la présentation de l’état d’avancement du COP 2015-2019. Elle doit
permettre les transferts technologiques dans les meilleures conditions vers l’ensemble du tissu
industriel national. Cette décision qui renvoie à la stratégie de chaque centre n’est pas assortie
d’objectifs généraux, de cibles mesurables ou d’indicateurs de suivi et repose sur une montée en
puissance progressive au sein de chacun d’eux. Ce mode de déploiement se veut adapté aux
situations locales et en prise avec les spécificités des centres.
InriaTech est actuellement en déploiement à Rennes et un projet a été élaboré à Nice Sophia-
Antipolis.
À Rennes, le projet se développe sur le modèle de Lille. InriaTech répondra aux sollicitations des PME
qui ont des besoins particuliers et veulent avoir des réponses rapides et adaptées. Il s’agit donc de
démarrer, de fonctionner en mode agile, et d’adapter le fonctionnement au cours de la montée en
charge. L’objectif second est de décharger les CPPI qui sont arrivés à saturation.
Le projet du centre de Nice Sophia-Antipolis fait partie intégrante de l’Idex UCAjedi76 porté par la
communauté d’universités et établissements Université Côte d’Azur (cf. point 2.2.1). Une étude de
marché a été réalisée en amont par l’agence régionale pour l’innovation et l’internationalisation en
Provence-Alpes-Côte d’Azur. Elle a permis de positionner l’offre d’InriaTech sur la qualification
payante du besoin en recherche et développement. À partir des attentes exprimées par l’entreprise,
une phase de preuve de concept systématique indiquera quelle technologie pourrait répondre à ses
besoins. Si un véritable sujet de recherche est détecté, l’entreprise pourra passer un contrat de
recherche et développement avec Inria. Si la technologie est présente sur le marché, elle traitera le
sujet par elle-même ou le confiera à InriaTech.
À Bordeaux, la région Nouvelle Aquitaine s’engage à soutenir cette activité mais souhaite éviter les
redondances avec le Catie77. À Grenoble, l’activité de type InriaTech sera portée par le pôle de
compétitivité Minalogic qui avait déjà porté une activité de transfert vers les PME (EasyTech) dans le
domaine de l’électronique pour le compte de l’IRT NanoElec. Pour les centres de Saclay et Paris,
InriaTech le format du projet était en discussion au moment de la visite de la mission. Enfin, le centre
de Nancy n’a pas encore pris d’initiative en la matière. .
76 Pour
Joint, excellent and dynamic initiative.
77 Centre aquitain des technologies de l’information et électroniques, association créée en 2014, dont la mission est
d’accompagner les entreprises dans l’adoption et l’intégration des technologies du numérique.
56
Les principaux points de vigilance concernent le pari du développement de l’activité de transfert et la
pérennisation du modèle économique.
Le déploiement d’InriaTech reposera sur la capacité d’Inria à prospecter de nouveaux champs de
transfert en prenant en compte les spécificités des écosystèmes locaux, en réussissant à faire
adhérer les EP au dispositif, en suivant et mesurant la contribution des EP, et surtout en répondant
au mieux aux besoins des entreprises. En cela, l’initiative de l’étude de marché réalisée en Provence-
Alpes-Côte d’Azur est un exemple à suivre.
Le second point de vigilance consistera en la pérennisation du modèle économique, InriaTech Lille et
Rennes étant, principalement et fortement, soutenus par les collectivités locales.
Le modèle économique d’InriaTech Lille prévoit une phase d'expérimentation de trois ans,
renouvelable une fois, financée en grande partie par les collectivités locales (région 55 %, métropole
lilloise 17 %), le coût total s’élevant à 1 M€ par an. Au-delà des six ans, la plateforme doit
s’autofinancer. La région n’impose pas de contrepartie contraignante exception faite de
l’engagement à contribuer au développement économique de la région et de ses entreprises dans le
domaine du numérique.
Le projet d’InriaTech de Rennes est construit sur le même modèle économique que celui de Lille mais
avec une ambition plus faible. La région Bretagne apporte 500 K€ pour le recrutement d’ingénieurs
qui travailleront directement sur les projets (soit environ 2,5 ETP). Elle n’a pas fait réaliser en amont
d’étude de marché et ne conditionne pas non plus son soutien à des demandes spécifiques hormis
l’engagement d’avoir des relations plus étroites avec la SATT. La région n’a pas souhaité financer le
chargé d’affaire dédié dont le coût sera pris en charge, la première année, par Inria Siège, à charge
pour le centre de Rennes de financer la suite.
Un focus mérite d’être fait sur la démarche singulière du centre Inria de Nice Sophia-Antipolis qui, à
partir de l’étude de marché développée
supra, a élaboré une « offre commerciale » à destination des
entreprises quelle que soit leur taille. À partir de l’offre payante de qualification du besoin, le modèle
économique se décline par un paiement au prix coûtant des prestations. Ainsi le fonctionnement de
la plateforme a vocation à être financé par des activités spécifiques générées par un transfert
technologique valorisé et maîtrisé.
4. L’avenir du transfert à Inria, enjeux et difficultés
4.1. Un modèle organisationnel se voulant au service du développement
économique
La lettre de mission demandait d’évaluer la contribution d’Inria au développement économique. Les
indicateurs en place portant essentiellement sur les moyens et les résultats, ne permettent pas de
faire une évaluation d’impact socio-économique de la recherche. Si l’institut souhaitait s’engager
dans cette voie, il pourrait s’inspirer du travail effectué par l’INRA qui a élaboré une méthode
d’études de cas78 standardisées d’impact des programmes de recherche qui permettent d’envisager
un
e analyse transversale et typologique et d’en tirer des informations à l'échelle de l'institution.
78 www6.inra.fr/asirpa
57
Autrement, une évaluation plus fine des retombées économiques des créations d’entreprises
pourrait être réalisée en s’intéressant aux emplois créés, mais relève d’une approche qui devrait être
coordonnée entre les organismes de recherche. Il est par contre beaucoup plus difficile d’évaluer
l’impact économique des activités liées à la formation, à la normalisation, au soutien des entreprises
et à la participation aux écosystèmes locaux.
Comme indiqué
supra (cf. partie 1), bien que deux missions aient été confiées à Inria dès sa création,
le plan stratégique est principalement centré sur la recherche, le transfert relevant plus de la
négociation avec l’État et du contrat d’objectifs et de performance. Cependant, l’institut cultive
l’image d’un organisme qui développe une importante activité de transfert. Ce positionnement est
en partie légitime puisque l’organisation interne est en effet pensée pour favoriser la valorisation et
le transfert. Néanmoins, la mission n’a pas perçu qu’une incitation forte et explicite de la direction
générale engage chacun des chercheurs, à titre individuel, à développer ces activités. L’activité de
transfert d’Inria, dont le volume, bien qu’en progression, reste limité par rapport au potentiel du
secteur, est réelle mais pourrait être plus importante car elle repose actuellement sur un nombre
limité d’équipes - projet. Pourtant, l’organisation mise en place avec des services dédiés aux
partenariats dans chaque centre, et la facilité de mobiliser des moyens humains pour travailler sur les
projets de transfert permettent de soulager les chercheurs des activités qui ne relèvent pas des
contenus scientifiques ou de la supervision. La raison de la faible mobilisation des équipes est donc à
chercher ailleurs.
Ainsi, on peut considérer que la situation financière d’Inria lui permet, certes, de choisir ses
partenaires et de maintenir une grande exigence en matière de qualité des recherches développées,
mais ne place pas les équipes dans l’obligation budgétaire d’amplifier l’activité contractuelle. Une
explication supplémentaire peut venir du sens que les chercheurs donnent à la relation avec les
entreprises (cf.
infra 4.2.2).
4.2. L’excellence scientifique, simultanément un préalable et un frein au transfert
4.2.1. Les entreprises du numérique tournées vers la recherche, attirées par Inria
La reconnaissance scientifique d’Inria au plan international en fait un acteur majeur de la recherche
dans le domaine du numérique. La science et l’innovation étant étroitement liées, peut-être plus
encore dans ce secteur, les industriels français et étrangers du domaine, à la recherche de
partenaires académiques, considèrent de ce fait l’institut comme de très haut niveau. C’est donc bien
l’excellence de la recherche qui, dans le cas d’Inria, est le moteur du transfert. Ce positionnement,
qui permet à l’institut de travailler avec les plus grands groupes du domaine, doit être maintenu.
Toutefois, cette visibilité et cette reconnaissance se limitent principalement aux grands groupes du
domaine ayant développé d’importantes activités de recherche et développement. L’excellence
scientifique d’Inria a moins d’impact sur les grandes entreprises non spécialistes du secteur et sur la
majorité des PME. Le numérique agissant dans toutes les sphères de l’économie et de la société,
l’institut devra accroître sa visibilité auprès d’un plus grand nombre d’acteurs. L’initiative Inriatech
(cf. 3.4.) pourrait aller dans ce sens puisque la capacité à comprendre des problèmes pratiques ou
sociétaux prédominerait alors sur l’excellence scientifique qui ne serait plus le moteur de la relation
mais au service de cette dernière.
58
Il ne faudrait pas qu’Inria constatant, comme cela a été indiqué à la mission, les difficultés à travailler
avec les entreprises françaises, se tourne par trop vers les grandes entreprises américaines du
numérique, qui disposent de budgets de mécénat importants. Un équilibre doit être maintenu et un
effort doit être fait pour s’adapter aux besoins des entreprises françaises.
4.2.2. Une implication des chercheurs sur les questions de transfert à généraliser
Les chercheurs sont recrutés par Inria exclusivement sur la base de leur excellence scientifique. Le
site
web de l’institut mentionne en effet que les équipes sont en interaction avec le monde industriel
mais n’indique pas explicitement la possibilité (ou le devoir) pour le chercheur de développer une
activité de transfert lui-même.
Encadré 2 : Être chercheur Inria
Être directeur de recherche ou chargé de recherche Inria - Être chercheur Inria
– c'est contribuer au progrès des sciences informatiques en réponse aux grands enjeux sociétaux,
notamment dans les domaines de la santé, de l’environnement et de l'économie ;
– c'est aussi travailler au sein d'une équipe souvent en interaction avec le monde industriel, dans un
objectif de transfert technologique ;
– c'est explorer des idées, concevoir des projets, expérimenter, publier ses travaux et les confronter à la
communauté scientifique internationale ;
– c’est encore contribuer à la diffusion des connaissances vers la société civile et à la sensibilisation des
jeunes au métier de chercheur.
Source : www.inria.fr/recherches/jeunes-chercheurs/etudiants-lyceens/etre-chercheur-inria
Le message implicite ainsi délivré est que l’activité de transfert d’Inria, quand l’équipe en développe
une, n’a pas à être assumée par chaque chercheur à titre individuel. Les STIP et la possibilité de
mobiliser des ingénieurs transfert et innovation ont certes été conçus pour faciliter la tâche des
équipes. Cependant, c’est le chercheur à titre individuel qui porte le savoir et qui est donc le principal
élément d’attractivité pour les entreprises et l’acteur indispensable du transfert.
Cette absence de précision dans la définition du rôle du chercheur induit des différences de
perception de l’activité de transfert. Pour certains, les problématiques des entreprises enrichissent
leurs travaux de recherche et soulèvent de nouvelles questions fondamentales très motivantes qu’ils
ne pourraient pas identifier en se confrontant seulement à la communauté scientifique. Les relations
partenariales sont aussi un moyen d’obtenir des données, difficiles d’accès, nécessaires pour valider
leurs algorithmes. Enfin les activités de transfert sont également une reconnaissance valorisante de
l’utilisation de leurs découvertes. Pour d’autres, et au vu des chiffres concernant les activités
contractuelles des équipes-projet, ils pourraient être majoritaires à Inria, les activités de transfert
relèvent de la prestation de services et ne font pas partie de leurs attributions. Ces chercheurs
s’inscrivent dans une logique idéaliste de la conception de la connaissance, bien public dont chacun
pourrait se servir gratuitement sans en priver les autres acteurs. Il faut toutefois noter que les
chercheurs, même engagés dans le transfert, précisent quasiment tous qu’ils n’acceptent de
travailler avec un partenaire économique que s’ils en perçoivent l’intérêt scientifique.
Enfin, et c’est un point d’une grande importance, l’évaluation des activités de transfert au sein d’Inria
ne se situe pas au même niveau que celles des activités scientifiques. Au plan collectif, elle s’effectue
essentiellement lors de la création d’une équipe-projet, par prise en compte des potentialités de
transfert du projet scientifique. Lors de l’évaluation
ex post de l’équipe-projet, d’après certains
chercheurs rencontrés par la mission, les résultats du transfert sont évoqués sans être vraiment
59
discutés et sans être un critère d’arrêt des activités de l’équipe. Au plan individuel, elles sont censées
constituer une des dimensions de l’évaluation lors des demandes de promotion, mais au dire des
personnes rencontrées, elles ne constituent pas un critère majeur dans la décision. Un tel processus
pourrait largement contribuer à l’absence de motivation des chercheurs pour la valorisation. Or, si
Inria peut difficilement obliger les chercheurs à développer des activités de transfert, il peut
contribuer à orienter leurs choix en agissant sur les critères d’évaluation.
Recommandation 8 à la direction générale d’Inria : Prendre explicitement en compte l’intensité et la
qualité des activités de transfert dans l’évaluation et la promotion des chercheurs.
4.3. Des activités ayant un impact indirect en termes de transfert à mieux
valoriser
4.3.1. La mobilité sortante, un vecteur de transfert peu documenté et mal valorisé
En termes de mobilité sortante, Inria facilite les projets professionnels en dehors de l’institut des
personnels permanents et temporaires en utilisant l’ensemble des possibilités ouvertes par la
réglementation79. Les aides mises en place par l’institut accompagnent par ailleurs la mobilité des
personnels engagés dans la création de
start-up.
Inria a aussi conduit une enquête auprès des personnels scientifiques contractuels dont le contrat se
terminait entre le 1er juin 2015 et le 31 mai 2016 afin de les interroger sur leur devenir
professionnel : onze mois après la fin de leur contrat avec Inria, 100 % des post-doctorants et 78 %
des ingénieurs occupaient un nouvel emploi. Le bilan social 2015 recensant 185 chercheurs et
ingénieurs transfert en mobilité sortante et un taux de rotation annuel de 56 % des personnels non
permanents, Inria gagnerait à poursuivre une étude plus générale et à valoriser ainsi l’impact de sa
contribution à « l’irrigation » d’une filière économique stratégique. L’initiative Inria
Alumni visant à
créer une communauté des anciens apparaît très positive et doit être confortée.
S’agissant de la mobilité entrante, Inria est confronté à des difficultés de recrutement notamment
pour les ingénieurs et chercheurs seniors. Le secteur du numérique étant en forte tension, l’institut
utilise différents vecteurs de communication tels que les réseaux sociaux professionnels, les
annonces sur les sites internet ou l’APEC, et met en avant l’intérêt de se prévaloir d’une expérience
professionnelle en son sein. La mission a pu auditionner des ingénieurs et des CPPI qui déclaraient
considérer qu’Inria serait une étape valorisante pour leur future trajectoire professionnelle.
4.3.2. L’enseignement, une activité mal valorisée dans la communication d’Inria
Dans son plan stratégique 2013-2017, l’institut indique considérer comme essentiel de développer
une culture numérique auprès des collégiens, des lycéens, des étudiants et du grand public, et
souhaiter contribuer à la production de cours en ligne.
79 Entre autres, l’article L. 421-3 item f du code de la recherche et l’article L. 952-14-1 du code de l’éducation relatifs au
cumul d’un service à temps partiel avec une activité en entreprise, les articles L. 531-8 à L. 531.11 du code de la
recherche relatifs à l’apport scientifique à une entreprise existante, ou l’article L. 421-3 item e relatif à la libre circulation
entre les métiers de la recherche et les institutions qui y concourent. Les possibilités pour un chercheur d’exercer ses
fonctions à temps partiel dans le secteur privé font l’objet d’une note décisionnelle spécifique détaillant les modalités
juridiques et pratiques pour chaque type de situations statutaires (note du 6 avril 2016).
60
L’analyse des rapports d’activité scientifiques et des extraits des autorisations de cumul montre par
ailleurs une implication forte des chercheurs Inria dans la définition de nouveaux programmes de
formation et une activité significative en interventions directes devant les étudiants. Ces
interventions ne se limitent pas au niveau master, et donc à une éventuelle volonté de sensibiliser les
étudiants à l’intérêt de poursuivre en doctorat, mais se développent aussi dans l’enseignement
secondaire, les classes préparatoires et les premiers cycles universitaires. Il s’agit donc d’une réelle
contribution à la création d’un vivier de compétences pour les entreprises et le secteur de
l’enseignement supérieur et de la recherche.
Inria gagnerait à valoriser sa contribution générale en la matière et à conduire une étude spécifique
sur son impact en matière de préparation aux métiers de la filière numérique. En particulier, il serait
intéressant d’évaluer la part des chercheurs ayant simultanément une activité de transfert et une
activité d’enseignement car disposant de relations suivies avec le monde des entreprises, ils
apportent certainement aux élèves et aux étudiants une vision différente et complémentaire de celle
des enseignants du secondaire, des enseignants-chercheurs des universités et des chercheurs des
autres organismes.
4.3.3. L’impact sociétal, une diffusion sans apport économique à mieux valoriser
Plus largement, et bien que la lettre de mission cible l'audit d’Inria principalement sur ses actions de
transfert vers les entreprises et sur sa contribution au développement économique, la mission
considère que diverses activités de l’institut constituent une forme de « valorisation sociétale »,
englobant sur ce vocable, toutes les activités ne conduisant pas à une valorisation économique dans
les comptes de l’institut ou dans ceux d’un partenaire.
La participation active d’Inria aux communautés du logiciel libre et son implication dans le
programme
Software Heritage relèvent au moins en partie de cette forme de valorisation indirecte
ou non chiffrable. Il en est de même de la mobilité externe des chercheurs et des doctorants, des
activités de définition de nouveaux programmes d’enseignement et de formation des jeunes
générations (cf.
supra).
Le premier livre blanc Inria, consacré à l’intelligence artificielle et paru en septembre 2016, inaugurait
une collection qui devrait examiner les grands défis actuels du numérique. Quarante-cinq chercheurs
ont contribué à sa rédaction. Ce document permet une approche rapide des enjeux, des défis et des
craintes soulevés par cette technologie. Il faut également noter la participation active des chercheurs
d’Inria aux consultations publiques préparatoires à la loi pour une République numérique
du 7 octobre 2016.
Durant l’été 2017, l’émission
Nouveau monde sur
France Info, a décrypté les grandes innovations
numériques avec sept chercheurs d’Inria dont les interventions sont toujours disponibles sur le site
web de la chaîne de radio. Elles sont de plus référencées sur le site Pixees.fr, créé par Inria, la société
informatique de France et l'association Pasc@line80 et qui propose des ressources pédagogiques aux
équipes éducatives. Pixees propose aussi depuis la rentrée 2016 un programme de formation
ClassCode, destiné à tous ceux qui sont désireux d’initier les jeunes à la pensée informatique.
80 www.assopascaline.fr
61
Lors de ses visites dans les centres, la mission a aussi découvert des opérations de médiation
scientifique comme des interventions de chercheurs dans des lycées, des prêts de valises
pédagogiques à des enseignants de collège pour des actions d'initiation à la programmation, des
visites de centre pour des scolaires, des
showrooms proposant des démonstrations vulgarisées à
destination du grand public… Elle n’a cependant pas une vision précise dans ce domaine car le sujet a
généralement été évoqué très rapidement sans formalisation des informations sous forme de
brochures par exemple.
Comme l’a écrit la Cour des comptes81 au sujet du CEA «
Aucun de ces modes ne justifie à lui seul
l’activité de recherche publique, mais ils ne doivent pas pour autant être occultés dans une analyse
panoramique de la valorisation de la recherche d’un organisme ». Ces actions gagneraient ainsi à être
mieux valorisées par Inria.
Recommandation 9 à la direction générale d’Inria : Mieux valoriser les formes de transferts indirects
mais à impact sociétal potentiellement fort (mobilité externe des chercheurs et des doctorants,
formation des jeunes générations, médiation scientifique…).
4.4. La recherche partenariale, des objectifs à préciser
La mission constate un décalage entre les objectifs fixés dans le COP et ceux du dossier de demande
de renouvellement de l’Institut Carnot où il est prévu qu’Inria double les recettes de ses contrats
bilatéraux. Cet objectif, plus ambitieux que celui du COP, interroge sur sa faisabilité, Inria n’ayant pas
atteint les objectifs fixés lors de la première contractualisation de l’Institut Carnot. La mission n’a pas
eu d’éclaircissement sur la manière dont a été établi cet objectif qui peut émaner d’une demande du
comité de sélection ou d’une volonté d’Inria qui correspondrait à une anticipation d’une diminution
de ses autres ressources propres.
Concernant la recherche partenariale, la direction a indiqué à la mission qu’elle considérait les
relations bilatérales plus efficaces que les relations collaboratives subventionnées. Toutefois, cette
préférence est encore peu partagée par les partenaires industriels. D’une part, la cible de projets
collaboratifs reste encore beaucoup plus importante que celle des contrats bilatéraux. D’autre part,
Inria fait face à des difficultés importantes pour collaborer avec les entreprises, ce qui risque de
rendre ses objectifs difficiles à atteindre. En effet, d’un côté, l’institut n’a pas toujours la culture de
l’entreprise et en particulier, souffre dans certains centres d’un manque de compétences en
marketing. De l’autre côté, les entreprises préfèrent la recherche collaborative à la recherche
contractuelle car elle est subventionnée et représente le seul moyen dont disposent les directions
recherche et développement de bénéficier de quelques financements externes puisqu’elles n’ont, la
plupart du temps, pas directement accès aux retombées du crédit d’impôt recherche. Cette
orientation vers la recherche partenariale mérite néanmoins d’être poursuivie car c’est un des
moyens pour Inria de rester en contact avec la réalité des entreprises et d’orienter sa recherche dans
des directions où l’espérance d’un transfert effectif est plus élevée.
81 Cour des comptes,
La valorisation de la recherche civile du CEA, exercice 2007-2015, rapport particulier, juin 2017.
62
4.5. Un nouvel élan s’appuyant sur les résultats acquis et les chercheurs les plus
dynamiques, une opportunité qui doit être saisie
La direction générale d’Inria souhaite développer le transfert et la valorisation. La mise en place
d’une direction générale unique déléguée au transfert et aux partenariats industriels et confiée à un
responsable ayant une double expérience de la recherche et de la création réussie d’entreprise, en
est un signe manifeste. Par ailleurs, l’institut a fait preuve de créativité dans la mise en œuvre d’outils
dont certains apparaissent exemplaires à la mission.
La mission a pu observer qu’un certain nombre d’équipes savaient conjuguer transfert et excellence
scientifique et que ce positionnement ne se limitait pas aux thématiques proches des applications
mais en incluait aussi certaines à orientation plus théorique. Elle considère donc qu’Inria pourrait
aller progressivement plus loin en la matière sans remettre en question son niveau d’excellence
scientifique ni susciter de réactions internes de rejet. Cette évolution a été rendue possible par le
travail conjoint de la direction générale et des responsables de centre qui ont réussi à faire accepter
une politique qui, par le passé, serait apparue dérangeante à certains chercheurs. Ils ont également
mis en place une panoplie très étoffée d’outils d’aide au transfert et à la valorisation. Il est donc
socialement possible d’engager une stratégie plus ambitieuse, en mettant en valeur les succès des
équipes les plus vertueuses et en les encourageant à travers la reconnaissance des carrières de leurs
personnels et par l’affectation des moyens, comme cela a été indiqué
supra au chapitre 2.2.5. Il est
cependant indispensable qu’un soutien clair en ce sens soit apporté par les tutelles et le conseil
d’administration. Un renforcement de la représentation des personnalités issues du monde des
entreprises, notamment de celles du numérique, serait de nature à conforter cette orientation.
4.6. Un nouveau plan stratégique axé uniquement sur l’excellence scientifique,
un retour en arrière ?
La mission a largement interrogé la direction d’Inria sur son choix de focaliser sur l’excellence
scientifique le plan stratégique en cours d’élaboration. Il lui a été répondu que le plan stratégique se
concentrait sur les choix scientifiques qui donnaient l’orientation de l’organisme et que, les questions
de transfert étant abordées dans le COP, il n’était pas nécessaire de les répéter dans le nouveau plan.
Cette approche a été retenue par plusieurs d’organismes de recherche dans leur plan stratégique82.
Toutefois, la mission considère que, dans le cas d’Inria, l’importance économique du secteur du
numérique justifie qu’un volet soit consacré aux activités de transfert et de développement
économique. Tout en prenant en compte la réponse concernant l’articulation du document de
stratégie et le COP, elle maintient donc que le message ainsi envoyé aux équipes pourrait les inciter à
considérer le transfert comme largement secondaire. Il semble cependant trop tard pour que
l’activité de transfert retrouve sa place dans le plan stratégique. La mission recommande donc
qu’une nouvelle réflexion associe rapidement l’ensemble du personnel de l’institut. Elle devrait
porter sur la contribution d’Inria à l’évolution de la société, les thématiques scientifiques concernées
prioritairement, l’identification des cibles de l’activité de transfert et la détermination des niveaux
technologiques des activités devant être assurées par Inria. Des plans d’action opérationnels et la
définition des indicateurs de résultats associés pourraient ensuite faire l’objet d’un même travail
82 INRA, document d’orientation #Inra 2025,
IRD, plan d’orientation stratégique 2016-2030 ; INSERM,
plan stratégique
2020 ; IRSTEA,
plan stratégique 2020.
63
collaboratif et montrer toute l’importance que la direction générale apporte au fait que chacun des
acteurs de l’établissement s’approprie cette mission particulière.
Recommandation 10 à la direction générale d’Inria : Dès l’achèvement du plan pour la stratégie
scientifique, associer l’ensemble du personnel à la préparation d’une stratégie de transfert.
Il est par ailleurs à noter que les établissements étudiés dans les éléments de parangonnage
(cf. annexe 11) ont pris la mesure de l’importance économique d’un secteur piloté par une
compétition intense. La mission estime que l’institut fort de son excellence scientifique, de sa
pratique de l’interdisciplinarité et qui a bénéficié d’importantes ressources nouvelles, se doit de se
fixer des objectifs résolument plus ambitieux en matière de transfert. Les exemples donnés par les
meilleures institutions étrangères doivent être considérés comme des incitations en ce sens.
Michel LARTAIL
Sacha KALLENBACH
Émilie-Pauline GALLIÉ
Christian MARGARIA
Rémy GICQUEL
64
Observations de M. François Sillion,
président directeur général de l’INRIA
65
66
67
68
69
Annexes
Annexe 1 :
Lettre de saisine ................................................................................................................................
73
.......
Annexe 2 :
Liste des personnes rencontrées ................................................................................................
75
.............
Annexe 3 :
Liste des acronymes utilisés ................................................................................................
83
....................
Annexe 4 :
Table des illustrations ................................................................................................
85 ..............................
Annexe 5 :
L’institut Carnot Inria, des performances comparativement limitées ................................
87
......................
Annexe 6 :
Les Inria Innovation Labs ................................................................................................
95
.........................
Annexe 7 :
Les LabCom Inria ................................................................................................................................
98
......
Annexe 8 :
Implication d’Inria dans les IRT ................................................................................................
99
................
Annexe 9 :
Les équipes - projet................................................................................................
10 ................................
1
..
Annexe 10 : La gestion des contrats ................................................................................................
106 ............................
Annexe 11 : Éléments de parangonnage ................................................................................................
108
.....................
71
Annexe 1
Lettre de saisine
73
74
Annexe 2
Liste des personnes rencontrées ou interrogées
NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
75
NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
76
NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
77
NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
79
NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
80
NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
81
NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
82
Annexe 3
Liste des acronymes utilisés
Acronymes
Significations
AER
Assistant d’équipe de recherche
AERES
Agence d’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur
AMDT
Action mutualisée de développement technologique
ANR
Agence nationale de la recherche
ARTS
Actions de recherche pour la technologie et la société
CA
Conseil d'administration
CCOSL
Comité de coordination et d’orientation scientifique de Lorraine
CDD
Contrat à durée déterminée
CDI
Contrat à durée indéterminée
CEA
Commissariat à l'énergie atomique
CGE
Conseil général de l’économie, de l’industrie, de l’énergie et des technologies
CGI
Commissariat général aux investissements
CNRS
Centre national de la recherche scientifique
COMUE
Communauté d'Universités et Établissements
COP
Contrat d'objectifs et de performance
CPPI
Chargé des partenariats et des projets d’innovation
CSATT
Comité de suivi des actions de transfert technologique
CVT
Consortium de valorisation thématique
DGD-T
Direction générale déléguée au transfert et aux partenariats industriels
DGE
Direction générale des entreprises
DGRI
Direction générale de la recherche et de l'innovation
DIRECCTE
Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de
l'emploi
EIT
European Institute of Innovation and Technology
EP
équipe-projet
EPST
établissement public à caractère scientifique et technologique
ERC
European Resaearch Council
ETI
Entreprise de taille intermédiaire
ETP
équivalent temps plein
ETSI
European Telecommunications Standards Institute
FEDER
Fonds européen de développement économique régional
FRM
Fonds de ressources mutualisées
FUI
Fonds unique interministériel
HCERES
Haut conseil de l'évaluation de la recherche et de l'enseignement supérieur
83
ICI
Institut Carnot Inria
ICT
Information and communication technologies
Idex
Initiative d’excellence
IEED
Institut d’excellence sur les énergies décarbonnées (devenu ITE)
IETF
Internet Engineering Task Force
IGAENR
Inspection générale de l'administration de l'éducation nationale et de la recherche
IMT
Institut Mines-Télécom
IRILL
Initiative pour la recherche et l'innovation sur le logiciel libre
IRT
Institut de recherche technologique
IT²
IT-Translation
ITE
Institut pour la transition énergétique
ITI
Ingénieur transfert et innovation
JRC
Joint research center
LOLF
Loi organique relative aux lois de finances
M.I.N.E.S.
Méthodes innovantes pour l’entreprise et la société (institut Carnot)
PACA
Provence-Alpes-Côte d'Azur
PDG
Président-directeur général
PIA
Programme d'investissements d'avenir
PME
Petite et moyenne entreprise
PoC
Proof of Concept
SATT
Société d’accélération de transfert technologique
SED
Service d’expérimentation et de développement
STIP
Service transfert innovation et partenariats
TSN
Télécom et société numérique
TTO
Technology Transfer Offices
UCA
Université Côte d'Azur
UMR
Unité mixte de recherche
W3C
World Wide Web Consortium
84
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Annexe 4
Table des illustrations
Tableau 1 : Principaux objectifs du plan stratégique en matière de transfert...................................... 14
Tableau 2 : Principaux objectifs du COP 2015-2019 en matière de transfert ....................................... 17
Tableau 3 : Montants des contrats de recherche bilatéraux au prorata de leur durée (en K€) ........... 21
Tableau 4 : Revenus (en K€) issus des thèses avec les entreprises qui font l’objet d’un contrat ......... 24
Tableau 5 : Nombre d’équipes-projet impliquées dans une activité contractuelle .............................. 26
Tableau 6 : Entreprises engagées dans au moins trois relations partenariales sur 2012-2016 ............ 27
Tableau 7 : LabCom et Innovation Labs ................................................................................................ 31
Tableau 8 : Distribution des brevets prioritaires ................................................................................... 32
Tableau 9 : Nombre de projets collaboratifs en 2014 et en 2015......................................................... 34
Tableau 10 : Retours financiers Horizon 2020 (en M€) ......................................................................... 35
Tableau 11 : Présence d’Inria dans Horizon 2020 pour le triennal 2014-2016 ..................................... 36
Tableau 12 : Taux de succès ERC ........................................................................................................... 36
Tableau 13 : Nombre d’entreprises créées par an par Inria comparé aux autres Instituts Carnot ...... 43
Tableau 14 : Origine des fonds alimentant le fonds de ressources mutualisés (en %) ......................... 44
Tableau 15 : Évolution de la répartition des moyens humains après la création d’InriaHub ............... 46
Tableau 16 : Évolution de la répartition des moyens budgétaires après la création d’InriaHub .......... 46
Tableau 17 : Les effectifs de CPPI par centre en 2016 .......................................................................... 50
Tableau 18 : Les Inria Innovation Labs sur le triennal 2014-2016 ......................................................... 95
Tableau 19 : Liste des Inria Innovation Labs.......................................................................................... 95
Tableau 20 : Implication d’Inria dans l’IRT B<>Com .............................................................................. 99
Tableau 21 : Implication d’Inria dans l’IRT SystemX .............................................................................. 99
Tableau 22 : Répartition des équipes-projet par centre ..................................................................... 101
Tableau 23 : Répartition des équipes entre thématiques ................................................................... 102
Tableau 24 : Départements informatique de quelques grandes universités américaines ................. 109
Graphique 1 : Évolution des revenus liés aux contrats bilatéraux ........................................................ 22
Graphique 2 : Revenus contractuels totaux par ETP des instituts comparés (en €) ............................. 23
Graphique 3 : Nombre de thèses « Entreprises » par équipe-projet 2012-2016.................................. 24
Graphique 4 : Montant des contrats sur la période 2012-2016 (en €) ................................................. 25
Graphique 5 : Part des contrats et poids relatif des centres en 2016 ................................................... 26
85
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Graphique 6 : Revenus de la propriété intellectuelle selon différentes sources (en K€) ...................... 33
Graphique 7 : Nombre moyen lissé sur cinq ans des entreprises créées ............................................. 42
Graphique 8 : Sources de financement du FRM national ..................................................................... 45
Graphique 9 : Revenus contractuels totaux par ETP (en €) .................................................................. 88
Graphique 10 : Revenus issus des PME par ETP (en €) ......................................................................... 89
Graphique 11 : Part des revenus issus des PME ................................................................................... 89
Graphique 12 : Revenus issus des grandes entreprises par ETP (en €) ................................................. 90
Graphique 13 : Évolution des revenus contractuels 2011-2015 ........................................................... 90
Graphique 14 : Nombre de brevets prioritaires déposés par an .......................................................... 91
Graphique 15 : Revenus de propriété intellectuelle ............................................................................. 92
Graphique 16 : Publications moyennes par ETP ................................................................................... 93
86
Annexe 5
L’institut Carnot Inria, des performances comparativement limitées
Inria a été labellisé Institut Carnot dans son intégralité en 2011 et son label a été renouvelé en 2016.
Dans sa communication, il présente ses activités contractuelles comme importantes et dynamiques.
Pour vérifier la validité de ces propos, la mission a comparé les activités d’Inria avec d’autres instituts
Carnot et présente ci-dessous les résultats obtenus83.
La mission a comparé l’institut Carnot Inria (ICI) à des instituts dont les activités portent sur les
mêmes thématiques ainsi qu’à des instituts de taille similaire. Les résultats montrent qu’ICI est certes
dynamique mais qu’il obtient souvent des performances moindres que les autres instituts étudiés
pour les différents indicateurs de recherche contractuelle. Une première explication apportée par la
mission pour comprendre ce résultat repose sur un positionnement original d’ICI par rapport aux
autres instituts en matière de production scientifique mesurée par les publications. Une analyse
qualitative pourrait apporter d’autres éléments, notamment sur le fait de savoir si ICI propose un
modèle particulier ou confirmer qu’il est simplement moins performant.
L’annexe est constituée de cinq sections. La première présente l’échantillon des instituts auxquels est
comparé ICI. La deuxième porte sur les revenus contractuels. La troisième s’intéresse à la propriété
intellectuelle. La quatrième section montre en quoi ICI a une production scientifique bien plus forte
que les autres instituts Carnot étudiés. Enfin, la dernière section s’interroge sur ce modèle d’institut
atypique84.
1. Choix des instituts comparés
Pour élaborer l’échantillon, la mission a retenu deux critères : la thématique d’une part et la taille
d’autre part. Le premier critère est important car il pourrait exister des spécificités influençant la
nature et le volume de la recherche contractuelle ; après avoir analysé les sites internet des
différents instituts, la mission a choisi Télécom et société numérique (TSN) et le Laboratoire
d'Intégration de systèmes et des technologies (CEA LIST). L’échantillon a été complété par des
instituts de tailles comparables en équivalent temps plein (ETP) - recherche sur les années 2014
et 2015. La mission en a retenu cinq dont les effectifs sont d’environ 1 500 ETP recherche : Actions de
recherche pour la technologie et la société (ARTS), Laboratoire d'électronique et de technologie de
l'information (CEA LETI), Énergies du futur, Ingénierie@Lyon et Méthodes innovantes pour
l’entreprise et la société (M.I.N.E.S.). L’échantillon complet est donc composé des instituts Carnot
suivants : ARTS, CEA LETI, CEA LIST, Énergies du futur, ICI, Ingénierie@Lyon, M.I.N.E.S. et TSN.
La mission est consciente que les périmètres des instituts Carnot ont parfois évolué entre la première
période de labellisation (dite Carnot 1) et la deuxième (Carnot 2). Par ailleurs, ICI se trouvait en 2011
en situation de nouveau Carnot tandis que les instituts auxquels il a été comparé étaient déjà
labellisés depuis quelques années. Il pourrait donc y avoir pour ICI un effet positif qui matérialiserait
83 L’analyse est réalisée à partir des données portant sur l’activité des instituts Carnot sur la période 2011-2015. Les
données ont été fournies à l’ANR de manière déclarative par chaque institut.
84 La mission a choisi de ne pas aborder la question de la création d’entreprises car elle fait face à deux biais qu’elle ne peut
prendre en compte. D’une part, deux des instituts étudiés ici sont liés à des écoles d’ingénieurs dans lesquels les
étudiants sont fortement incités à créer leur entreprise, les six autres instituts ne se situant pas dans le même
référentiel. D’autre part, les chiffres de création d’entreprises par année étant faibles, ils ne permettent pas de garantir
que les différences entre les six instituts non adossés à une école soient significatives.
87
l’influence du label, ou négatif du fait du manque d’expérience par rapport aux autres instituts de
l’échantillon. Ces différences peuvent créer des biais dans l’analyse85.
2. Les relations contractuelles de recherche, un volume faible pour Inria
Les analyses de cette section sont faites en ETP, un tel choix permettant de tenir compte de la taille
des instituts et des variations annuelles.
2.1 Revenus par ETP
L’analyse porte sur les factures émises chaque année et donc sur la recherche contractuelle réalisée
(et non au moins en partie sur celle à venir). Elle montre que les instituts Carnot de l’échantillon
reçoivent entre 2,9 et 14,2 fois plus par ETP qu’Inria qui, avec 3,46 K€/ETP86, est loin des presque
50 K€/ETP du CEA LETI. Il ne semble pas qu’il ait un effet lié à la thématique d’ICI, CEA LIST et
Télécom et société numérique ayant des résultats largement supérieurs.
Graphique 9 : Revenus contractuels totaux par ETP (en €)
Source : ANR, traitement mission. NB : les effectifs 2012 d’Inria n’étant pas disponibles, l’indicateur ne peut pas être calculé.
2.2 Contrats avec les PME
Inria est l’institut qui reçoit le plus faible montant par ETP de la part des PME.
85 Il n’a pas été possible pour la mission d’éliminer ces effets potentiels. Toutefois, pour tenter de les prendre en compte,
l’analyse dynamique comparée a été menée sur deux périmètres. D’une part ICI a été comparé aux autres instituts
constituant l’échantillon sur la période 2011-2015 correspondant au Carnot 2 et ce sont les résultats de cette analyse qui
sont présentés ici. Comme ce périmètre ne permet pas d’identifier les effets de l’obtention du label, la mission a
également comparé la dynamique des performances d’ICI à celle des instituts lors de leur première labellisation (2006-
2010). Les résultats de cette seconde comparaison ne sont pas présentés car les interprétations sont sujettes à
discussion, les périmètres semblant avoir parfois fortement évolué. Les deux comparaisons se complètent mais dans les
deux cas, ICI n’est pas parfaitement comparable aux autres instituts : dans le premier, il manque de l’expérience des
autres ; dans le second, la période et les événements qui peuvent s’y produire ne sont pas les mêmes.
86 Les ETP fournis par les instituts Carnot ne sont pas vérifiés par l’ANR. Pour Inria, ils correspondent aux équivalents temps
plein des salariés d’Inria ayant une activité de recherche. Inria n’a pas fourni à l’ANR l’effectif de 2012.
88
Graphique 10 : Revenus issus des PME par ETP (en €)
20 000,00
ARTS
18 000,00
16 000,00
14 000,00
CEA LETI
12 000,00
10 000,00
8 000,00
CEA LIST
6 000,00
4 000,00
2 000,00
ENERGIES DU
-
FUTUR
2011 2012 2013 2014 2015
Source : ANR, traitement mission. NB : les effectifs 2012 d’Inria n’étant pas disponibles, l’indicateur ne peut pas être calculé.
La part des revenus issus des PME marque une augmentation importante en 2014 suivie d’une baisse
en 2015. Selon les années, et exception faire de cette année exceptionnelle, Inria se place en
cinquième ou sixième position sur les huit instituts de l’échantillon. Sur la totalité de la période
2011-2015, la part des revenus provenant des PME a augmenté d’environ deux points pour atteindre
17,4 % en 2015, confirmant le souhait d’Inria de collaborer avec ce type d’entreprises.
Graphique 11 : Part des revenus issus des PME
Source : ANR, traitement mission
2.3. Revenus issus des grandes entreprises
Les ressources contractuelles d’Inria provenant des grandes entreprises sont beaucoup plus
importantes que celles venant des PME et cela est le cas pour tous les instituts étudiés. À titre
d’exemple, en 2015, ICI obtient un revenu d’environ 600 €/ETP des PME et 2 850 €/ETP des grands
groupes. Comme pour les PME, ICI est l’institut qui reçoit le moins de ressources par ETP. Toutefois,
la mission ne peut pousser l’analyse par manque d’information sur la durée des contrats.
89
Graphique 12 : Revenus issus des grandes entreprises par ETP (en €)
45 000,00
ARTS
40 000,00
35 000,00
CEA LETI
30 000,00
25 000,00
CEA LIST
20 000,00
ENERGIES DU FUTUR
15 000,00
10 000,00
IC INRIA
5 000,00
INGENIERIE@LYON
-
2011
2012
2013
2014
2015
Source : ANR, traitement mission. NB : les effectifs 2012 d’Inria n’étant pas disponibles, l’indicateur ne peut pas être calculé.
2.4. Revenus de la période 2011-2015
Sur la période 2011-2015, les ressources contractuelles d’ICI ont crû de 5,7 % pour ICI ; cette faible
croissance est portée par les PME et l’institut ne semble pas profiter du label Carnot pour générer
davantage de ressources. Cet indicateur est cependant à prendre avec précaution car selon la
période étudiée, les résultats peuvent être différents. Par ailleurs, les fluctuations annuelles des
recettes contractuelles peuvent être, certes, liées à des variations d’activité mais également à des
facilités de paiement accordées aux entreprises ou à des retards administratifs sans lien avec
l’activité de recherche.
Il est en outre intéressant de noter, même si cela va au-delà du périmètre de la mission, que pour la
plupart des instituts, les ressources provenant des PME ont crû plus vite que celles venant des grands
groupes. On est toutefois loin d’un rattrapage en volume.
Graphique 13 : Évolution des revenus contractuels 2011-2015
Source : ANR, traitement mission
90
3. La propriété intellectuelle, une activité dans la moyenne mais sans information sur les logiciels
3.1. Nombre de brevets prioritaires déposés dans l’année
Inria se situe en sixième position en nombre de brevets prioritaires déposés dans l’année en 2015,
mais est en moyenne plutôt en cinquième position sur la période 2010-2015. Il est toujours dépassé
par le CEA LIST et TSN, les deux instituts les plus proches en termes de thématiques. Sauf en 2015, il
connaît une croissance globale du nombre de dépôt de brevets.
Graphique 14 : Nombre de brevets prioritaires déposés par an
Source : ANR, traitement mission
3.2 Revenus de la propriété intellectuelle
Étant donné le montant des recettes de propriété intellectuelle perçues par le CEA LETI (plus
de 11 M€), ce dernier tend à écraser les différences entre les autres instituts et n’est donc pas pris en
compte dans le graphique ci-dessous. Après avoir été cinquième jusqu’en 2014, Inria a une forte
baisse en 2015, comme de nombreux autres instituts87, et se situe en sixième position de
l’échantillon. Il faut noter qu’il est loin derrière TSN et CEA LIST, les deux instituts qui ont des activités
relativement similaires en termes de grandes thématiques de recherche, et donc, on suppose, en
termes d’outils de propriété intellectuelle. Il faut cependant être prudent concernant cette
comparaison, les différences en termes de revenus pouvant être en partie liées à la taille des
portefeuilles. Un moyen de prendre en compte cet effet aurait été de calculer un indicateur portant
sur le revenu moyen par brevet (ou famille de brevets), ce que la mission n’a pas pu faire en
l’absence d’information sur la taille du portefeuille de chaque institut.
87 Cette baisse peut être liée à une diminution de l’activité mais également à une information incomplète concernant les
revenus issus de brevets gérés par les partenaires des instituts.
91
Graphique 15 : Revenus de propriété intellectuelle
Source : ANR, traitement mission. NB : Échelle logarithmique, base 10
4. Activités scientifique, l’exception Inria
Inria a une production scientifique très importante, qui dénote fortement des autres instituts de
l’échantillon. En effet, il produit environ 4 500 publications par an contre environ 1 150 pour
M.I.N.E.S. qui vient en second. Ainsi, entre 2011 et 201488, les chercheurs d’Inria publient en
moyenne 3 publications par an contre entre 0,14 et 0,78 pour ceux des autres instituts.
88 L’année 2015 est incomplète pour Inria.
92
Graphique 16 : Publications moyennes par ETP
Source : ANR, traitement mission. NB : les effectifs 2012 d’Inria n’étant pas disponibles, l’indicateur ne peut pas être calculé.
5. Analyse comparée des indicateurs Carnot : Inria, un modèle singulier
Globalement, ICI obtient moins de ressources contractuelles que ses homologues, est moins
dynamique qu’eux, a une activité de dépôts de brevets en augmentation mais encore faible.
Inversement, sa production scientifique est sans commune mesure au sein de l’échantillon, et même
au sein de l’ensemble des instituts Carnot, quelle que soit leur taille89.
Il ne revient pas à la mission d’établir l’existence d’un lien de causalité négatif entre les niveaux de
publications scientifiques et de contrats. Toutefois, cette tendance observée semble à l’encontre de
ce que la mission a pu entendre dans certains centres où des chercheurs ont affirmé que la recherche
contractuelle permettait de maintenir une activité importante de publications et favorisait même des
publications originales grâce à la mise à disposition des données des entreprises pour tester les
algorithmes développés.
La comparaison effectuée permet d’énoncer des pistes de réflexion : certains chercheurs, avant tout
recrutés pour leurs compétences scientifiques, ne sont-ils pas réticents à s’engager dans des
relations contractuelles ? Inria, encore bien doté financièrement, ressent-il moins que d’autres
instituts la nécessité budgétaire d’accroître ses partenariats industriels ? La motivation des
chercheurs ne reposerait alors que sur l’intérêt scientifique du partenariat – même si, évidemment,
Inria cherche à facturer au juste prix le travail réalisé. Cette hypothèse peut être mise en regard des
entretiens menés par la mission avec des chercheurs et des CPPI. Tous ont indiqué que le partenariat
ne peut aboutir si le chercheur n’est pas motivé, et de nombreux chercheurs ont affirmé que leur
motivation est bien moins budgétaire (pour financer des doctorants ou des post-doctorants) que
scientifique. Certains partenariats potentiels pourraient ainsi ne pas aboutir, les chercheurs n’étant
pas intéressés par la problématique rencontrée par l’entreprise alors qu’elle pourrait peut-être
s’insérer dans leur champ de compétences.
89 La mission a également comparé Inria avec des instituts, encore en activité en 2014 ou 2015, qui obtenaient des
ressources contractuelles par ETP similaires (Chimie Balard Cirimat, France Futur Elevage, LSI et Star) et avec le Laas qui
a une activité moindre autour de 2 500 € de recette par chercheur. Ces cinq instituts sont de taille bien inférieure à celle
d’Inria avec un nombre de chercheurs compris entre 500 et 1000, disposent d’un budget consolidé autour
de 30 M€ (sauf pour France Futur Elevage qui avoisine les 100 M€) mais leur activité de publication est largement
moindre.
93
Une autre raison pourrait être liée au statut d’EPST d’Inria, ICI étant le seul institut de l’échantillon à
avoir comme unique tutelle un établissement de cette nature. Les priorités pourraient alors être plus
fortement mises sur les publications scientifiques, d’où les très bons résultats dans ce domaine.
D’autres pistes de réflexion pourraient être poursuivies pour comprendre cette apparente moindre
performance contractuelle d’Inria, la mission ne pouvant proposer que des éléments partiels de
réponse :
–
Le secteur du numérique est-il peu porteur de recherches contractuelles ? si oui pour
quelles raisons ? réticences des industriels ? taille des entreprises ? le type de recherche
effectuée requiert-il peu de ressources humaines, conduisant à des montants
contractuels moyens faibles ? Les performances de TSN et du CEA List semblent indiquer
que la seule thématique n’est pas un frein à la recherche contractuelle. Cependant, Inria
est-il sur des thématiques strictement similaires à celles de TSN ou du CEA LIST ? La
recherche effectuée à Inria est-elle plus amont que celle de ces deux instituts ?
–
Le haut niveau de publications scientifiques par ETP limite-t-il de fait les relations
contractuelles ? les chercheurs sont-ils réticents à engager des relations contractuelles ?
la mission scientifique des chercheurs laisse-t-elle peu de place à la recherche
contractuelle ? Inria engage-t-il suffisamment de ressources dans la prospection des
partenaires industriels ? quel est le bon équilibre entre recherche d’excellence et
recherche contractuelle ?
94
Annexe 6
Les Inria Innovation Labs
Tableau 18 : Les Inria Innovation Labs sur le triennal 2014-2016
2014
2015
2016
Nombre d’
Innovations Labs actifs
7 (1)
9 (1)
11 (2)
Nombre de dossiers déposés
(3)
(3)
(3)
Nombre de dossiers acceptés
2 (1)
5 (1)
3 (2)
Budget incitatif moyen accordé
(3)
(3)
(3)
Source : (1) Document « Indicateurs de suivi du COP 2015/2019 » présenté au conseil d’administration le 30 juin 2016, (2) rapport annuel
2016, (3) Inria.
Tableau 19 : Liste des Inria Innovation Labs
Innovation Lab
Équipe(s) Inria
Centre(s) Inria
PME
Année de
création
BiNoPe-HJ
Commands
Saclay
Silkan
Non connue
CertiVibe
Hybrid
Rennes
Mensia Technologies
2015
Colinocs
Inocs
Lille
Colisweb
2017
(1)
ETIPOPS
FUN
Lille
ETINEO
(2)
Non connue
Exapta
Realopt
Bordeaux
Ertus Consulting
2015
EX TAR
LAGADIC
Rennes & Sophia
Artefacto
Non connue
Antipolis
Haptihand
Imagine
Grenoble
Haption
2014
Idées-3com
MINT
Lille
Idées-3Com
(3)
Non connue
Koriscale
Genscale
Rennes
Korilog
(4)
2013
LEELCO
Privatics
Grenoble
Expway
2015
Lollipox
Popix
Saclay
Lixoft
Non connue
Meshing Lab
Gamma3
Saclay
Distene
Non connue
Metis
Tao & Maxplus
Saclay
Artelys
Non connue
OSCAR
Commands
Paris
Safety Line
2015
RICA
Stars
Sophia Antipolis
NeoSEnsys
2015
(5)
95
Seth/Numtech
Clime
Paris
Seth/Numtech
(6)
Non connue
SIWA
Asclepios
Sophia Antipolis
Mauna Kea
Non connue
Technologies
Triton
ZENITH
Sophia Antipolis
Beepeers
2014
(7)
Source : https://www.inria.fr/innovation/transfert-technologique/labos-communs-inria-pme/inria-innovation-labs
1- Ne figure pas à la page
https://www.inria.fr/innovation/transfert-technologique/labos-communs-inria-
pme/inria-innovation-labs mais est décrit à la page
https://www.inria.fr/centre/lille/actualites/inria-innovation-lab-colinocs-entre-colisweb-et-l-equipe-
inocs
2- Placée en liquidation judiciaire le 24 juin 2015 bien que le site web d’Inria affiche toujours l’Innovation Lab
ETIPOPS
https://www.inria.fr/innovation/inria-pme/labos-communs-inria-pme/inria-innovation-
labs/etipops
3- Placée en liquidation judiciaire le 23 septembre 2015 bien que le site web d’Inria affiche toujours
l’Innovation
Lab
Idées-3com
https://www.inria.fr/innovation/inria-pme/labos-communs-inria-
pme/inria-innovation-labs/idees-3com
4- Placée en liquidation judiciaire le 10 juin 2015 bien que le site web d’Inria affiche toujours l’Innovation Lab
koriscale
https://www.inria.fr/innovation/inria-pme/labos-communs-inria-pme/inria-innovation-
labs/koriscale
5- Ne figure pas à la page
https://www.inria.fr/innovation/transfert-technologique/labos-communs-inria-
pme/inria-innovation-labs mais est cité au point 12 du document « Indicateurs de suivi du COP 2015/2019 »
présenté au CA le 30 juin 2016.
6- Inria affiche Seth comme étant « un consortium regroupant cinq PME dont Numtech est la principale »
https://www.inria.fr/innovation/inria-pme/labos-communs-inria-pme/inria-innovation-labs/seth-numtech Il
semble en réalité que Seth soit une société financière regroupant Numtech, Ceies, Sillages Environnement et
Weather Measures et détenant des participations dans AIR b.e, spécialiste des bilans carbones fermé en 2016.
NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
96
NON COMMUNICABLE - DONNEES
INDIVIDUELLES
7- Renouvelé en 2016.
97
Annexe 7
Les LabCom Inria
LabCom
Année de
Équipe(s)
Responsable
Centre
PME
Thème
sélection
Inria
Inria
CardioXcomp
2013
Réo et
Jean-François
Paris
NOTOCORD
Modélisation
Carmen
Gerbeau
cardio-vasculaire
CineVix
2016
MimeTic
Marc Christie
Rennes
SolidAnim
Imagerie
numérique
LearnClues90
2014
Parietal
Gaël
Saclay
Tinyclues
Machine
Varoquaux
Learning
ProofinUse
2014
Toccata
Claude
Saclay
AdaCore
Intégration de
Marché
preuves
SMILK
2013
Wimmics
Fabien
Sophia
Viseo
Web sémantique
Gandon
Antipolis
90 LearnClues a été arrêté par l’ANR car l’absence de retour financier pour Inria revenait à subventionner sur fonds publics
l’entreprise Tinyclues.
98
Annexe 8
Implication d’Inria dans les IRT
Tableau 20 : Implication d’Inria dans l’IRT B<>Com
Domaine
Hypermédia
Réseaux
E-Santé
ETP Inria mis à disposition de l’IRT
0.7
0.725
2.35
Date de début
01/08/2014
01/10/2013
01/10/2013
Date de fin
01/11/2019
19/04/2018
02/10/2019
Principaux résultats obtenus
Technologie
Technologie
Guidage robotisé
Ultramarker
AmIunique
d’aiguille (Alexandre
(Teddy Furon)
(Benoît Baudry)
Krupa)
Interopérabilité des
technologies
médicales
(Éric Poiseau)
Source : Inria
Tableau 21 : Implication d’Inria dans l’IRT SystemX
Centre Inria de Saclay
Équipe MEXICO
Domaine
Industrie
Internet
Territoires
Transport
ETP Inria mis à disposition de l’IRT
0.2
Date de début
01/06/13
Date de fin
30/11/16
Principaux résultats obtenus
Modèle, algorithmes, et
implémentation de
prédiction de
propagation de
perturbations dans les
transports multimodaux
Thèse de Simon
Theissing (décembre
2016)
99
Équipe TAO
Domaine
Industrie
Internet
Territoires
Transport
ETP Inria mis à disposition de l’IRT
0.2
Date de début
27/09/13
Date de fin
30/06/16
Principaux résultats obtenus
Thèse de François
Gonard
(décembre 2017)
Équipe AVIZ
Domaine
Industrie
Internet
Territoires
Transport
ETP Inria mis à disposition de l’IRT
0.2
Date de début
04/11/13
Date de fin
03/11/16
Principaux résultats obtenus
R.A.S.
Centre Inria de Paris
Équipe PARKAS
Domaine
Industrie
Internet
Territoires
Transport
ETP Inria mis à disposition de l’IRT
0.2
Date de début
15/03/2013
Date de fin
14/05/2016
Principaux résultats obtenus
Équipe AOST2
Domaine
Industrie
Internet
Territoires
Transport
ETP Inria mis à disposition de l’IRT
0.2
Date de début
15/5/2013
Date de fin
14/05/2016
Principaux résultats obtenus
100
Annexe 9
Les équipes - projet
Dès sa création en 1967, Inria se caractérise par la constitution « d’équipes-projet » organisées autour d’une personnalité scientifique et de membres
partageant des objectifs communs, travaillant autour d’une thématique précise mais n’exerçant pas leur activité dans un cadre de référence de type
département ou laboratoire comme cela était le cas habituellement dans les organismes de recherche91.
Tableau 22 : Répartition des équipes-projet par centre
Dont chefs
Nombre de
Nombre
Dont équipes
Nombre de personnels
Périmètre des
Périmètre des chercheurs
Nombre
Centre Inria
équipe issus
personnels
d’EP
communes
(i)
hors chercheurs
EP
(ii)
permanents Inria
d’équipes
Inria
chercheurs
Bordeaux Sud-ouest
17
16
8
259
74
de 12 à 31
de 1 à 4
4
Grenoble Rhône Alpes
27
26
24
469
118
de 8 à 37
de 0 à 6
8
Lille Nord Europe
13
11
4
298
41
de 11 à 31
de 1 à 6
4
Nancy Grand Est
15
14
10
263
70
de 12 à 51
de 1 à 8
5
Nice Sophia Antipolis-
29
15
27
440
101
de 7 à 35
de 0 à 8
5
Méditerranée
Paris
30
21
23
490
114
de 9 à 39
de 1 à 8
4
Saclay Île-de-France
24
20
22
351
74
de 8 à 44
de 0 à 8
6
Rennes Bretagne
28
25
20
506
142
de 8 à 51
de 0 à 6
4
Atlantique
Total
183
148
138
3076
734
40
Source : Inria, traitement mission
(i) Avec au moins un partenaire académique français ou plus rarement européen.
(ii) Les effectifs des EP se déclinent selon plusieurs rubriques : chercheurs, membres du corps professoral, personnels des équipes techniques, doctorants et post-doctorants, scientifiques invités, assistants
administratifs et autres. Le nombre de scientifiques invités et les collaborateurs « autres » ont été exclus du recensement dans le tableau. Le recensement se fait en personnes physiques quel que soit la quotité de
travail.
91 Pour exemple création en 1967 du laboratoire d’automatique et d’analyse des systèmes (LAAS-CNRS-Toulouse).
101
Au nombre de 183 (sur la base des rapports d’activité scientifique 2016), les équipes-projet
constituent à Inria les unités de référence en matière d’activité scientifique. Hébergées dans les
différents centres, ce sont des équipes de taille limitée (de 7 à 51 personnes) qui travaillent sur des
objectifs scientifiques communs et un programme de travail préalablement établi et évalué. Leur
activité s’articule autour d’un responsable d’équipe, pas forcément issu d’Inria, titulaire d’une
habilitation à diriger les recherches, et en charge de l’animation et de la coordination du travail de
l’équipe. Les "équipes" Inria sont le plus souvent des groupes de chercheurs engagés dans la
définition d'un projet et d'objectifs partagés, qui donneront lieu généralement à la création d'une
équipe-projet.
Depuis 2008, Inria a mis en place une nouvelle classification de ses thèmes de recherche qui se
décline autour de 5 domaines et de 22 sous-thématiques prises en charge par les équipes de
recherche réparties dans les huit centres Inria.
Tableau 23 : Répartition des équipes entre thématiques
Thématique : Mathématiques
Nombre d’équipes-projet
Nombre d’équipes travaillant sur
appliquées, calcul et simulation
travaillant sur la sous-
la sous-thématique
thématique
Sous-thématiques :
Schémas et simulations numériques
13
3
Approches stochastiques
3
1
Optimisation, apprentissage et
7
3
méthodes statistiques
Optimisation et contrôle de systèmes
11
2
dynamiques
Total
34
9
Pourcentage équipes dédiées pour la
19,5 %
18,5 %
thématique/nombre total d’équipes
Thématique : Algorithmique,
programmation, logiciels et
architectures
Sous-thématiques :
Preuves et vérification
12
1
Sécurité et confidentialité
5
3
Algorithmique, calcul formel et
11
1
cryptologie
Systèmes embarqués et temps réel
4
2
Architecture, langages et compilation
3
1
Total
35
8
Pourcentage équipes dédiées pour la
20,1 %
16,3 %
thématique/nombre total d’équipes
102
Thématique : Réseaux, systèmes et
services, calcul distribué
Sous-thématiques :
Réseaux et télécommunications
11
3
Systèmes distribués et intergiciels
7
2
Calcul distribué et à haute
6
3
performance
Programmation distribuée et génie
6
1
logiciel
Total
30
9
Pourcentage équipes dédiées pour la
17,2 %
18,4 %
thématique/nombre total d’équipes
Thématique : Perception, cognition,
interaction
Sous-thématiques :
Vision, perception et interprétation
8
0
multimédia
Interaction et visualisation
12
2
Représentation et traitement des
9
4
données et des connaissances
Robotique et environnements
4
5
intelligents
Langue, parole et audio
3
2
Total
36
13
Pourcentage équipes dédiées pour la
20,6 %
26,5 %
thématique/nombre total d’équipes
Thématique : Santé, biologie et
planète numériques
Sous-thématiques :
Sciences de la planète, de
8
2
l'environnement et de l'énergie
Modélisation et commande pour le
10
0
vivant
Biologie numérique
13
3
Neurosciences et médecine
8
5
numériques
Total
39
10
Pourcentage équipes dédiées pour la
22,4 %
20,4 %
thématique/nombre total d’équipes
Total général
174
49
Source : Site internet Inria octobre 2017, traitement mission.
103
Une mission double : activité de recherche et activité de contribution au transfert
Une EP se voit assigner deux missions à conduire en parallèle. La première relève de son activité de
recherche et fait l’objet d’un rapport d’activité annuel. Y sont décrits, entre autres, les objectifs
généraux de l’EP, le programme de recherche et les domaines d’application mais aussi les faits
marquants de l’année, les nouveaux résultats ainsi que la dissémination des travaux scientifiques. La
seconde mission consiste à participer à l’activité de transfert de connaissances et de compétences à
destination du monde industriel. Inria par l’intermédiaire de ses EP développe des projets de
recherche avec l’objectif, notamment, de contribuer à l’innovation des entreprises et au
développement économique des territoires. Le transfert peut prendre plusieurs formes : création
d’entreprises, mise au point de brevets, développement de licences ou partenariat avec des
entreprises. Ces activités de transfert alimentent à leur tour des sujets de recherche.
Une autonomie de gestion et d’organisation
Chaque EP est autonome dans son organisation et sa gestion même si elle rend compte de son
activité au directeur du centre duquel elle dépend. Elle s’appuie sur l’ensemble des services et des
moyens mis à disposition du centre de rattachement pour son fonctionnement et son activité.
Corollaire de leur autonomie scientifique, les EP bénéficient d’une relative autonomie budgétaire
sous la forme d’un budget constitué de ressources allouées par le centre et de ressources générées
par les contrats de recherche issus de l’activité de l’équipe.
S’agissant des ressources issues de contrats de recherche avec le secteur privé, la règle générale est
la suivante : sur chaque contrat d’EP dégageant de la ressource contractuelle, il est prélevé du FRM
(cf. 3.1.1), le solde allant à l’EP. Pour des dispositifs particuliers tels que les Inria
Innovations Labs,
des règles spécifiques peuvent être précisées et s’appliquer en fonction des politiques propres des
centres en la matière : « les recettes du contrat de recherche associé au projet d’Inria
Innovation Lab sont réparties de la manière suivante : 50 % du montant du contrat est versé sur le FRM national,
50 % du montant du contrat va au centre de recherche qui pourra l’affecter à l’équipe-projet en
fonction de sa politique propre »92.
Les chercheurs rencontrés par la mission ont exprimé leur sentiment de contribuer au
développement économique et leur satisfaction que les activités liées à l’innovation soient prises en
compte. La sensation majoritaire est d’être productif et de savoir que l’activité de recherche peut
déboucher sur de possibles conséquences économiques. Pour reprendre le témoignage d’une
responsable d’équipe et illustrer l’intérêt d’une activité de transfert : « l’activité de transfert apporte
de nouveaux sujets, permet une approche ascendante à partir du problème d’une entreprise. La
simplification du problème permet de dégager un sujet plus théorique auquel on ne serait
probablement pas venus autrement. Lors de la publication, la dimension d’application contribue à la
qualité pour la parution dans certaines revues ». La principale source de motivation réside en partie
dans le fait de pouvoir disposer et mobiliser rapidement de la masse salariale dédiée à l’EP et qui
contribue à son activité : les ressources contractuelles affectées permettent de financer
principalement des doctorants, des post-doctorants et des ingénieurs.
92 Note DGD-T n° 12217 du 14 mai 2017.
104
La prise en compte de la problématique transfert et valorisation dans la création, l’évaluation et le
suivi des EP
L’activité de transfert fait partie intégrante de l’évaluation d’une EP tout au long de son cycle de vie.
C’est le cas lors de la création de l’EP, de son examen de recevabilité, de son renouvellement ou de
l’arrêt de son activité.
Cela se fait en première instance, dans un document de cinq pages avec une description de la future
activité, dont une partie est consacrée au transfert et à l’innovation, à usage du bureau des projets
du centre qui décide en première instance de proposer ou non le projet d’EP à l’examen national. Ce
premier cap passé, le porteur de l’EP rédige un dossier plus fourni (trente pages) nécessaire à
l’évaluation par une commission nationale extérieure compétente dans le domaine de recherche
concerné. Dans ce document standardisé, la stratégie de transfert est décrite en une ou deux pages :
type de transfert envisagé, modalités et moyens d’actions (contrats, logiciels, autres), articulation
avec la recherche menée. La commission d’évaluation comporte en outre un expert du monde de
l’entreprise.
Une fois labellisée, l’EP dispose de quatre ans pour développer son projet de recherche et de
transfert technologique et atteindre les objectifs fixés. Au terme de ces quatre ans, l’EP fait l’objet
d’une évaluation plutôt de nature scientifique. Elle peut être ainsi soit être prorogée (deux fois
quatre ans au plus), soit arrêtée. Les EP ont ainsi une durée de vie maximale de douze ans et une
durée moyenne de huit ans.
Il convient de noter qu’en accord avec la direction, certains chercheurs, voire des EP dans leur
totalité, ne se consacrent qu’à une activité de recherche au sens strict. Ce peut être pour des raisons
personnelles, un chercheur décidant de privilégier temporairement ses publications et sa recherche
plutôt que les combiner avec une activité de transfert, ou des raisons conjoncturelles, une EP arrivant
en fin de cycle. Même si certaines équipes travaillent sur des sujets théoriques dont les applications
potentielles ne seront envisageables que dans de nombreuses années, cela soulève, comme la
mission l’a déjà précisé, la place accordée au transfert dans l’évaluation des chercheurs.
Un axe spécifique du contrat d’objectif et de performance 2015-2019 et un objectif de gestion pour
les directeurs de centre
Dans le contrat d’objectifs et de performance 2015-2019, l’organisation en EP est mise en avant
comme un modèle efficace pour mener la politique scientifique et de transfert d’Inria. Il est
cependant souhaité que le nombre des EP reste stable, Inria considérant que sa force réside
notamment dans sa capacité à ne pas disperser ses moyens. La gestion des EP, et plus
particulièrement le maintien du nombre d’EP adapté à l’activité d’un centre, font partie des objectifs
explicitement assignés aux directeurs des centres qui disposent d’une lettre de mission93.
93 Pour exemple extrait de la lettre de mission 2016 d’un directeur de centre : «
Inria souhaite contribuer de manière
significative à ses équipes-projet et, à l’inverse ne veut être ni une agence de labellisation, ni une agence de moyens. En
conséquence, le nombre total d’équipes-projet du centre doit rester proportionné à ses moyens. Eu égard au contexte
général, ces derniers ne doivent pas a priori
augmenter de manière significative dans les prochaines années, en dehors
des moyens qui résulteront d’éventuelles ressources propres. Ainsi le nombre total d’équipes-projet du centre n’a pas
vocation à augmenter de manière significative. ».
105
Annexe 10
La gestion des contrats
106
Source : Inria, Amélioration de la gestion des contrats de recherche - Premiers éléments structurants du projet, octobre 2017
107
Annexe 11
Éléments de parangonnage
La mission a cherché à établir des comparaisons avec d’autres institutions à l’étranger. Un
représentant du ministère en charge de la recherche a précisé à la mission qu’Inria n’avait pas
d’équivalent dans le monde avec lequel le comparer. Cette analyse a été confirmée par la direction
générale de l’institut. A défaut donc de pouvoir réaliser un véritable parangonnage, la mission a
retenu arbitrairement quelques départements d’informatique d’universités américaines et des
organismes européens avec lesquels Inria indique avoir des relations privilégiées et s’est limitée à
quelques éléments concernant les activités de valorisation et transfert.
Il n’est pas possible d’obtenir des données homogènes permettant des comparaisons avec Inria dont
les activités s’inscrivent dans un champ étendu du domaine du numérique. Le périmètre de la
recherche dans ce domaine est en effet difficile à délimiter rigoureusement compte tenu des
différences entre les systèmes de recherche des divers pays et entre les modes d’organisation des
établissements. La recherche dans le numérique est souvent éclatée au sein de départements
universitaires différents ou d’instituts plus au moins autonomes. Les données intéressantes sont
souvent agrégées à un niveau plus large, université ou institut. Par ailleurs il n’existe pas de pratique
unifiée de publications des données et certains instituts restent très discrets sur l’étendue de leurs
relations avec les entreprises par crainte de la concurrence ou du fait d’activités en rapport la
défense notamment.
Les départements informatiques des universités de Stanford, du MIT et Carnegie Mellon
Pour les universités, Stanford, le MIT et Carnegie Mellon ont un très fort impact économique dans le
domaine des sciences et technologies de l’information et de la communication à travers les créations
d’entreprises et leurs anciens étudiants. Leurs départements d’informatique sont au cœur d’une
compétition économique exacerbée et stimulante. L’université de Stanford s’affirme comme le
leader mondial par sa création de
spin-offs et les rôles de ses anciens élèves dans les grandes
entreprises mondiales du numérique94. Leurs départements d’informatique sont de taille
relativement réduite (cf. infra) et leur financement est essentiellement assuré par des ressources
externes, majoritairement sur contrat du gouvernement fédéral mais comprenant aussi une part
importante de financement des entreprises (contrats ou mécénat). Les départements des universités
moins prestigieuses bénéficient paradoxalement d’un financement plus important de la part de leur
université.
94 Université de Stanford, Plan stratégique du département d’informatique : «
The Stanford Computer Science (CS)
Department continues to lead the world in computer science research and education. Throughout the past four decades,
the Stanford CS Department has influenced society at levels that remain without parallel among academic institutions.
Its spin-offsare among the most successful corporate ventures in the world, and many of the leaders in the academic and
corporate research world are graduates of the Stanford CS Department. »
https://www-cs.stanford.edu/sites/default/files/stratplan_cs.pdf
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Tableau 24 : Départements informatique de quelques grandes universités américaines
Nombre de permanents
Budget recherche (2)
Budget recherche financé
(1)
En M$
par les entreprises (3)
En M$
MIT
69
43,8
12,0
Carnegie Mellon
69
123,0
10,7
Stanford
31
25,3
4,9
Source : (1) plan stratégique du département de computer science de Stanford), (2) et (3) NSF https://www.nsf.gov/statistics/
Le Centrum voor Wiskunde en Informatica (CWI) aux Pays-Bas
Le CWI est un organisme de beaucoup plus petite taille et plus focalisé qu’Inria (384 personnes
chercheurs, thésards, chercheurs accueillis compris). Peu de données sont disponibles mais on peut
remarquer que son budget de 17 M€ est financé à hauteur de 5,8 M€ par des ressources propres.
Le Max-Planck Institut en Allemagne
Le
Max-Planck Institut est composé d’instituts relativement autonomes. Un de ceux-ci peut être
considéré comme positionné sur des thématiques proches d’Inria, le
Max-Planck-Institut Informatik
(MPII) situé sur le campus de l’université de Saarebruck, mais sa taille est très inférieure à celle
d’Inria. On peut noter que beaucoup d’autres instituts Max-Planck traitent de problèmes
informatiques en rapport avec leurs thématiques spécifiques.
Par ailleurs, il est important de signaler la présence en Allemagne des instituts Fraunhofer dont le
Fraunhofer Institute for Experimental Software Engineering (IESE). Organisés en réseau, ils ont pour
particularité de répondre aux demandes des entreprises et sont financés majoritairement par projets
et par contrats avec ces dernières. Grâce à un abondement financier, ils conduisent des travaux plus
fondamentaux inspirés par les retours d’expérience des contrats avec les entreprises. Ils obtiennent
des résultats remarquables en matière de retour propriété intellectuelle avec 143 M€ de revenus.
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