3 RAPPORT AUDIT FINAL PM CADA.pdf

Rapport de l’audit de la Police Municipale de Douai.
MAI 2024

A NOTER :

Conformément  au  livre  III  du  code  des  relations  entre  le  public  et  l’administration  et  à  la
jurisprudence de la Commission d’Accès aux Documents Administratifs (CADA) :

Les  mentions  susceptibles  de  porter  atteinte  aux  agents  concernés  ou  qui  portent  des
jugements de valeurs ont été biffées, conformément à la règlementation, afin de rendre le
présent document communicable.

Les informations qui révèlent le comportement d’une personne et dont la divulgation pourrait
lui nuire ne peuvent pas être communiquées aux tiers.

1

CHAPITRE 1 : L’audit
A Les éléments de contexte ................................................................................................................................ 3
B Les enjeux de cet audit .................................................................................................................................... 3
C Les modalités de l’audit ................................................................................................................................... 4
D Les résultats de l’audit : partie organisation, missions et cadre des missions.................................................. 4
1.
Les deux postes de Police municipale de DOUAI.............................................................................. 4
2.
La partie matérielle des unités PM ................................................................................................... 6
3.
La partie réglementaire du service ................................................................................................... 7
4.
Synthèse de cet audit ......................................................................................................................... 9
E. LES RESULTATS DE L’AUDIT : LES RELATION HUMAINES ET RELATIONNELLES ................................................. 10
1.
Le management (chef de service, adjoints au chef de service) ........................................................ 10
2.
Les souffrances au travail ................................................................................................................. 16
CHAPITRE 2 : LES CAUSES RACINES
A Schématisation du système PM ..................................................................................................................... 18
1.
Les deux espaces de travail .............................................................................................................. 18
2.
Le schéma théorique et idéal des forces qui traversent l’équipe. ..................................................... 19
3.
Schéma de la réalité de ce jour ........................................................................................................ 20
4.
Commentaires sur le schéma ........................................................................................................... 21
B. L’intégration des objectifs et de la nouvelle organisation : l’objectif commun partagé. ............................... 21
1.
La cohérence et la cohésion de l’équipe d’encadrement.................................................................. 21
2.
L’organisation et le pilotage des activités. ........................................................................................ 21
3.
La compétence des agents ............................................................................................................... 22
CHAPITRE 3 : LES PRÉCONISATIONS

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Rapport d’audit de la Police Municipale de Douai.

CHAPITRE 1 – L’audit

A Les éléments de contexte :

Pour assurer une plus grande cohésion sociale, la ville missionne sa police municipale sur les objectifs suivants :
•  Retrouver un lien avec la population dans tous les quartiers.
•  Assurer une présence de la police municipale sur toute la ville.
Fin 2020, le conseil municipal a adopté une délibération cadre cohésion sociale dont le plan d’actions de l’axe
3 « assurer la tranquillité publique » prévoit : la redéfinition des missions et des horaires d’intervention des
services  de  la police  municipale  autour  du  principe  d’extension  de  l’îlotage,  ainsi  que  le renforcement  des
effectifs de policiers municipaux.
Pour  atteindre  ces  objectifs,  une  réorganisation  a  été  déployée.  Les  horaires  sont  ajustés  à  ces  nouvelles
missions, la PM est restructurée en 4 pôles (Administration, police générale, police du stationnement et police
de  proximité).  Cette  réorganisation  est  le  fruit  d’un  groupe  de  travail,  réunissant  élus  et  responsables  de
service.
Notons que du matériel nouveau et adapté à ces nouvelles missions a été fourni aux agents.
La ville de Douai souhaite réaliser un audit organisationnel et fonctionnel au sein de la Police Municipale.
Cette demande est la conséquence d’apparition de symptômes saillants au sein de l’équipe Police :
•  Des conflits interpersonnels entre les agents du service.
•  Une mauvaise ambiance et des agents en souffrance au sein du service.
•  De nombreux arrêts de travail.
•  Des dysfonctionnements organisationnels.

B Les enjeux de cet audit :

L’enjeu est de taille, la tranquillité et la qualité de vie des Douaisiens constituent un objectif stratégique pour
la ville de Douai.
Celui-ci a été formulé lors de la campagne électorale : Dans son programme électoral, la majorité municipale
indiquait : « Nous augmenterons l’effectif de la police municipale pour lui permettre d’être plus présente en
soirée et d’îloter à travers toute la ville ».
D’autres enjeux s’entremêlent :
-
Fidéliser les agents pour CONSTRUIRE une équipe dans la durée.
-
Gagner en efficacité de travail.
-
Favoriser le bien-être et la motivation des agents.

3

-
Véhiculer auprès de la population une image positive de la PM et de la ville de Douai.
-
Modifier l’image de la PM de Douai pour faciliter les recrutements d’agents compétents. A ce jour
l’offre est supérieure à la demande.
C Les modalités de l’audit :

Pour permettre un audit objectif et constructif, nous avons fait appel entre autre à M. Perrin, formateur au
CNFPT pour la police municipale.
Il est important de dire que toutes les déclarations et analyses sont faites en toute objectivité dans l’idée de
vouloir améliorer les conditions de travail des personnels et d’apporter des solutions matériels et
réglementaires à la ville de Douai.
Cet audit permettra de repérer les forces et les faiblesses de l’organisation de la police municipale mais
également d’analyser les menaces ou les opportunités que peut avoir la PM de Douai.
La demande étant autant sur le plan organisationnel et fonctionnel, nous avons audité suivant deux axes :

➢
Axe 1 : l’organisation, les missions et le cadre des missions.
➢
Axe 2 : les relations humaines et relationnelles.
Le contenu des différents entretiens :
Entretien 1 : AXE 2 : les relations humaines et relationnelles.
Nous avons procédé sous la forme d’un entretien non directif. Ceci afin de laisser l’agent s’exprimer comme il
le souhaite et de faire tomber les résistances, pour ainsi explorer le fond du problème. Sur la durée, les
agents ne parviennent pas à tout contrôler et nous livrent des informations importantes. Nous avons été
particulièrement attentifs au processus d’expression de l’agent.
Il nous importait également de connaître le parcours de l’agent avant son arrivée à la PM et son parcours à la
PM.
Entretien 2 : AXE 1 : l’organisation, les missions et le cadre des missions.
Avec Mr Christophe PERIN spécialiste POLICE et formateur FIA et FCO au CNFPT nous avons questionné (le 14
mars) le métier. Les agents ont rempli un questionnaire et nous les avons entretenus sur ce même
questionnaire.
D Les résultats de l’audit : partie organisation, missions et cadre des missions.

AUDIT MENE PAR MR CHRISTOPHE PERIN, CONSULTANT ET FORMATEUR FCO ET FIA AU CNFPT.

1. Les deux postes de Police municipale de DOUAI :

4

Notre visite des postes de police municipale (2 endroits bien distincts) nous a donné le
ressenti de locaux vieillissants, voir vétustes.
1.1. Poste situé Place d’armes :
Ce poste, situé place d’armes, est dans un état très vieillissant, et ne permet pas un accueil de bonne qualité
du public.

➢  A l’extérieur:

Présence de deux véhicules de police municipale (Renault Zoé), la sérigraphie est abimée, les
véhicules sont anciens.
Un troisième véhicule de service non sérigraphié (de mémoire une Citroën C3 de couleur grise) est
stationné également présence d’un gyrophare bleu à l’intérieur = c’est illégal pour un usage si les
policiers l’utilisent quotidiennement. Chaque véhicule doit être sérigraphié et de couleur blanche
(décret de 2004)

➢  A l’intérieur du poste :

L’a
ei l:
il est primordial que l’accueil du public soit de qualité. Pour ce faire, au-delà des locaux, le personnel
doit être à l’écoute. Or l’image actuelle donnée n’est pas celle-là, bien au contraire, on pourrait
même dire que l’a
eil est inexistant .
De plus, les bureaux en présence du public ne sont pas rangés.
En passant à proximité du bureau du chef de poste, nous constatons la présence d’écrans de
Vidéoprotection, matériel accessible à tout le personnel, or ce lieu doit être fermé et sécurisé
(Je reviendrai sur la partie réglementaire du CSU)
Les écrans sont éteints lors de notre passage.
Nous poursuivons la visite des locaux, et nous montons à l’étage. Les conditions de travail ne sont
pas adaptées, l’habitat constaté n’améliore pas les conditions de travail des policiers.

1.2.  Le second poste de police municipale :

Ce deuxième poste, installé dans un ancien magasin, est plus récent et donc plus en adéquation. Mais il
présente également des éléments qui doivent être améliorés
a)  L’entrée de service ne correspond pas à un accueil légitime des fonctionnaires
b)  Un bureau de grande taille est présent, et obstrue l’accueil des personnels
c)  Les conditions réglementaires de travail ne sont pas respectées car en aucun cas un hall
d’a
ei lne peut se transformer en «bureau de gradés PM».
d)  On peut imaginer une visite du comité du CHSCT de la collectivité qui dresserait un bilan
négatif de ces premières constatations

5

e)  En cas d’urgence ou d’incendie (ex : les émeutes de 2023), la sortie des personnels doit être
sécurisée.
f)  Toutefois, les bureaux semblent plus ordonnés, mieux rangés.
g)  Bémol sur l’escalier qui parait dangereux pour les mouvements de personnels.
h)  Aucun affichage réglementaire obligatoire pour les interdictions de fumer et de vapoter n’est
constaté (loi Evin et code de la santé publique : obligatoire)

Nota : lors de nos visites, nous n’avons pas évoqué les conditions de sécurité de ces deux bâtiments,
présence d’armements dans le service, les lieux sont-ils sécurisés ? (Alarmes, portes renforcées, grilles
aux fenêtres etc.;)
2.  La partie matérielle des unités PM
2.1. Les véhicules de service :
➢  2 RENAULT Zoé électrique/ 1 Peugeot Partner/1 RENAULT Mégane/1 C3 banalisé
➢  Scooters125cm3 (chiffres indéterminés)
➢  Vélos (chiffres indéterminés)
La qualité du matériel est importante (comme pour les bâtiments)

Face aux usagers, la qualité du matériel est primordiale, c’est l’image que l’on donne aux administrés.
Il serait judicieux d’investir dans du matériel adapté et de qualité (attention à l’effet miroir)
2.2. Les ordinateurs du service :
Selon les personnels, certains ordinateurs sont vieillissants voir obsolètes, et peu nombreux.

A noter : Pour le poste de la Place d’Armes, un seul ordinateur présent en haut, grandes difficultés
pour les policiers de rédiger des écrits professionnels en même temps.
2.3. Le parc scooters et VTT :
non constaté lors de notre visite pour les deux postes
(*A noter : Plusieurs agents nous ont informé au cours des auditions que ce matériel n’était pas ou peu
utilisé par les policiers municipaux et ASVP)
2.4. L’armement des policiers municipaux :
Nous n’avons pas eu le temps d’évoquer le nombre de bâtons télescopiques, tonfas, petites bombes
lacrymogènes au service.
Toutefois, il faut vérifier également l’arrêté de détention d’armes de la préfecture (validité de cinq
ans) qui doit éditer précisément les chiffres et types d’armements du service.
En cas de contrôle préfectoral ou autre service, le chef de poste doit être en mesure de comptabiliser
les armes présentes au service et les sorties éventuelles et actuelles portés par les fonctionnaires.
Il doit être en mesure également de présenter tous les arrêtés de port d’armes des policiers

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municipaux.

3.  La partie réglementaire du service
3.1.  Les cartes professionnelles de police :
Un décret de 2004 rend obligatoire la détention et le port de la carte professionnelle par le policier
municipal
Un registre de suivi est obligatoire : dotation avec signature, déclaration obligatoire à l’administration en
cas de vol, perte etc.
Lors du départ de l’agent ; le policier doit la restituer avec mention dans le registre et signature ;
▪  Nous n’avons pas effectué ces vérifications lors de notre passage à DOUAI. ( à vérifier)
3.2.  les E.P.I : (équipements de protection obligatoires)

Les policiers municipaux sont soumis quotidiennement à des agressions verbales et physiques.
Le matériel de protection n’est pas à négliger. (Gants, casques, gilets pare-balle, chaussures de
protection etc.)

Certains agents ont demandé, au cours des entretiens, d’avoir des gants de protection en latex.
Pour les missions de sécurisation et de palpation, les gants anti-coupures sont également nécessaires
(couteaux, seringues etc.)
De la même manière, les gants en cuir sont des « outils indispensables » de protection.
Pour les sorties de voie publique :
Chasubles « police », cônes de Lubeck, matériel de visibilité etc. sont des outils primordiaux
Les véhicules de service sont équipés obligatoirement et réglementairement de sérigraphie,
gyrophare, deux tons etc.
Les éthylotests de dépistages (alcoolémies et produits stupéfiants):

A retenir: Le code de la route prévoit et oblige légitimement les policiers municipaux à effectuer des
dépistages obligatoires sur certaines infractions : pas constaté lors de notre passage, pas évoqué par les
agents.
3.3.  Les tenues uniformes PM et ASVP :
a)  Pour les policiers municipaux :
Décret de 2004 avec des numéros de «pantone » réglementés par décret
Certains personnels de la PM de DOUAI se plaignent de la qualité des uniformes. (à vérifier)
b)  Pour les ASVP :

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Pas de tenue obligatoire pour les ASVP (le bleu et bandes ASVP violet sont les coutumes les plus
présentées), pas de décret sur ces sujets actuellement.

3.4. Les coffres-forts (pour l’armement) :

Sujet important et légitime règlementairement : certains agents ont évoqué que certains coffres-
forts étaient bloqués par des clefs ou des codes d’accès : sujet très important à vérifier
A retenir: L’arrêté de détention préfectoral des armes doit être vérifié (validité de 5ans)
  Les registres d’enregistrement des entrées et sorties des armes sont obligatoires
  Tous les armements sont remisés en coffre-fort en fin de service (certains agents ne
semblent pas le faire : Gilet, bureau etc.
  Les formations de 12h annuelles sont obligatoires pour le Tonfa et bâton télescopique (à
vérifier)
  Certains agents portent des armes sans formation initiale, juridique ou vice-versa
  Les arrêtés obligatoires et individuels (préfecture) des policiers doit être vérifiés également.
Nota : Certains fonctionnaires ont évoqué porter de l’armement, sans arrêté :  illégal pour la
collectivité
3.5. Les caméras-piétons :

A vérifier si les policiers de DOUAI en sont détenteurs et porteurs :
Arrêté préfectoral de détention et d’utilisation obligatoires
Un premier arrêté a été rédigé en 2020. Ce décret a été modifié en2022 et nécessite un nouvel arrêté
préfectoral. (Une note ministérielle (2022) reprécise les doctrines d’emploi)
Les enregistrements sont limités à 1 mois maximum. (Et doivent être effacés à l’issue).
Un code d’accès de relecture est accessible aux gradés.
A noter : information obligatoire au public de l’utilisation des caméras-piétons (site de la ville,
affichage public etc.)

3.6. Les formations obligatoires :

Police municipale : F.C.O : formation continue obligatoire au CNFPT (tous les 5 ans pour les agents
opérationnels): à vérifier pour le personnel
F.I.A : obligatoire pour l’entrée en fonction d’un policier municipal
Pour l’armement :
a.  Juridique : 12heures de formations obligatoires, même pour le port d’une petite bombe
Lacrymogène (vérifications obligatoires pour tous les policiers).

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b.  Initiale : bâtons télescopiques, Tonfa : initiale obligatoire de 30heures avec examen
Puis 12 heures annuelles obligatoires (recyclage)

3.7. Le centre de supervision urbain (CSU)

* Le centre de visionnage (CSU) est la partie la plus réglementée :
o  Autorisation préfectorale qui reprend l’ensemble du périmètre (à vérifier)
o  Arrêté préfectoral de détention et utilisation des caméras
o  Convention de coordination qui reprend la déclaration du CSU
o  Registre d’accueil pour un CSU réglementée
o  Le mur d’images de la PM de Douai doit être sécurisé et fermé (avec accès réglementé)
o  Possibilité de création d’un règlement intérieur du CSU et/ou une charte d’utilisation
o  Arrêtés qui mentionnent les personnels formés et agréés (à vérifier à DOUAI)
o  Suivi et enregistrement des réquisitions judiciaires (tableau récapitulatif)
o  Statistiques de suivi du CSU ou mur d’images à réaliser
o  Affichages obligatoires à chaque entrée de la ville sur la vidéoprotection avec mention du
Droit d’accès, sur demande, aux images.
o  Arrêté municipal obligatoire qui reprend la partie réglementaire du CSU

4.  Synthèse de cet audit

Constat d’un service important comme celui de la police municipale de DOUAI
L’analyse de cette étude nous permet de constater les éléments suivants :

4.1. La partie réglementaire :

Toute la partie réglementaire du service est à revoir dans son ensemble.
(Armement, formations initiales et obligatoires, arrêtés de port d’armes et ville de Douai, convention de
coordination (à renouveler tous les 3ans), le CSU, les cartes de police etc.

4.2. La partie opérationnelle :

Au cours des auditions du personnel, nous constatons les éléments suivants :
➢  Certains personnels désabusés, mais restant motivés
➢  Beaucoup d’agents en attente de cet audit
➢  Le constat de plusieurs plannings  PM opérationnels (quatre plannings différents) qui
déstabilisent certains agents municipaux
➢  Certains personnels qui attendent impatiemment cet audit pour fixer éventuellement une
mutation ou rester à Douai si des décisions sont prises dans le bon sens.
➢  Un manque crucial d’objectivité des missions opérationnelles et de ligne de conduite des

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Policiers municipaux de la hiérarchie directe
➢  Plusieurs entretiens avec les agents évoquent des difficultés de communication entre eux et la
hiérarchie
➢  Certains personnels démotivés peuvent entraîner certains agents dans ces difficultés
➢  Un manque important de réunions pour fixer les objectifs
➢  Un horaire à 6h30 le matin qui n’est pas adapté aux besoins de présence
➢  Une montée de la petite et moyenne délinquance, observée par les policiers municipaux et sur
ce sujet, à ne pas négliger.

4.3.  Mes préconisations :

(Avec mon expérience de chef de service de la police municipale et mes observations)
✓  Remettre du « cadre » par un recrutement d’un chef de service de police ou
Directeur de police municipale externe.
✓  Lui allouer un adjoint externe également
✓  Ce cadre reprendra la main sur l’organisation et le suivi opérationnel
✓  Quid des trois gradés dont le chef de poste actuel dont la situation doit être revue
✓  Revoir toute la partie réglementaire du service
✓  Revoir les plannings opérationnels (propositions d’adaptation aux besoins de la voie
publique)
✓  Organiser des formations internes de GTPI + formations sur la communication
✓  Fixer des objectifs (création de «fiches-missions)
✓  Organiser des réunions de direction et de concertation
✓  Élaborer des tableaux de suivi opérationnels (statistiques)
✓  Réunifier les deux postes PM en un seul poste plus neuf et donc plus opérationnel
✓  Revoir toute la partie informatique de la Pm (réseau, logiciels, etc. ;)
✓  Revoir la partie des registres armement, coffre-fort
✓  Travailler sur la visibilité des effectifs (pédestre, VTT, scooter)
✓  Étudier l’achat de nouveaux véhicules de service (avec un budget respectable)
✓  Professionnaliser certains profils en leur allouant des missions spécialisées
✓  Etc..

E. LES RESULTATS DE L’AUDIT : LES RELATION HUMAINES ET
RELATIONNELLES

1.  Le management (chef de service, adjoints au chef de service) :

1.1.
Les relations des managers avec les autorités municipales

10

➢  L’équipe d’encadrement :
-
Mr Benjamin Choisel : Directeur voirie (ingénieur principal) et directeur
de la PM.
-
Mr Guillaume Leroy, brigadier-chef principal, chef de service de la PM.
-
Mr Bruno Bourgeolet, brigadier-chef principal, adjoint au chef de
service.
-
Mr Christophe Mouton, brigadier-chef principal, adjoint au chef de
service.
Le chef de service reporte sur Mr CHOISEL, ce dernier cumule plusieurs fonctions. N’étant pas issus
du monde de la police, il n’est pas vraiment reconnu par les agents comme membre de la
« famille » police.

➢  Informations recueillies :
•  Très peu d’entre eux ont évoqué son nom et sa présence.
•  Les agents ne reconnaissent pas Mr Choisel dans son rôle.
•  De nombreuses demandes sont restées sans réponse.
•  Le recrutement d’un chef de service adjoint pose question.
•  La procédure de traitement des alertes semble inconnue :
o  Mme Delgrange déclare : alertes en novembre 2022, février 2023, septembre 2023,
dépôt de plainte en novembre 2023, courrier à Mr le Maire resté sans réponse en
décembre 2023.
o  Mme Nacer déclare avoir alerté de sa situation avec deux courriers. La réponse fut :
« de toute façon elle ne restera pas ».
En tout premier il est nécessaire selon la loi d’adjoindre à Mr CHOISEL un directeur habilité police.
Le fait que Mr Choisel n’est pas du métier n’est pas en soi un problème insurmontable. Encore
faudrait-il qu’il puisse s’appuyer sur un chef de service solide au poste. Le binôme constitué
manque de force pour manager.

Les relations entre Mr Choisel et Mr Leroy nous sont apparues sans tension apparente, voire même
de qualité.
Dans l’interaction entre Mr Choisel et Mr Leroy, nous avons ressenti un sentiment d’i
issance
face aux difficultés. J’ai pu l’entendre lors de l’entretien avec Mr CHOISEL en particulier sur le conflit
qui oppose les deux secrétaires. Ce sentiment d’i
issance se traduisant par une passivité dans les
prises de décisions managériales.
1.2.
Les relations des managers entre eux
La relation entre Mr Leroy et Mr Bourgeolet peut être qualifiée de conflictuelle. Mr Mouton est en
retrait comme élément neutre dans ce trinôme.

11

➢  Informations recueillies :

Quelques phrases significatives :
« Ça part de tous les côtés, entre les trois chefs, il n’y a pas de communication ».
« Les chefs ne se parlent plus ».
« Premier problème, les chefs prennent parti. Il y a 50 % de l’équipe avec Guillaume et 50 % avec
Bruno »
L’ensemble de l’équipe sans exception a formulé une absence de cohésion managériale entre Mr
Leroy et Mr Bourgeolet.
Certaines décisions sont prises sans consulter les agents, comme la collecte des horodateurs. Celle-
ci donne droit à une rémunération et elle a été attribuée à un agent sans appel à candidature.
L’équipe a été informée par une personne externe à la PM.

J’ai pu moi-même le constater lors de l’entretien du 14 février avec l’ensemble de l’encadrement, Mr
Leroy et Mr Bourgeolet ont verbalisé leurs désaccords en particulier sur la relation entre les
secrétaires. Mr Bourgeolet a pris parti pour Perrine DELGRANGE et Mr Leroy pour Faiza ZGIB.
Les chefs n’ont pas été impartiaux dans les conflits, ce qui crée des clans qui s’affrontent, de la
jalousie et des médisances.
Les clans se forment de la manière suivante :
•  Les pros Mr Leroy
•  Les pros Mr Bourgeolet
•  Les agents neutres tentant de « survivre » dans cet environnement difficile.
Guillaume Leroy et Bruno Bourgeolet sont en opposition sur tout. Entre les deux secrétaires
(Perinne Delgrange et Faiza ZGHIB) ils ne se sont pas positionnés à deux sur l’organisation des
tâches, des rituels d’animation et de la résolution des conflits, laissant ces deux agentes livrées à
elles-mêmes et à leur propre désir, nonobstant la vie du collectif.
Les altercations se sont succédées pour en arriver à ce jour à la mise à l’écart de1 Perinne Delgrange
(par un arrêt maladie).

1.3.
Les relations des managers avec les agents ;
Comment les agents perçoivent le management ?
Le management est perçu comme arbitraire et sur un mode « copinage ». Des avantages sont
octroyés à certains et pas à d’autres.
➢  Quelques phrases significatives :

1 Secret médical

12

« Le traitement n’est pas le même pour tout le monde, c’est du management par affinité. Par
exemple, c’est 48 heures pour avoir une journée de congé sauf pour certains »
« Plus rien ne va, c’est une cour de récréation et plus une PM »
Commençons par Mr Leroy chef de service :
Ce n’est jamais la personne qui est prise à partie mais le manager qui est unanimement remis plus
ou moins en question en fonction du clan d’appartenance.
Le management est perçu comme arbitraire et sur un mode « copinage ». Des avantages sont
octroyés à certains et pas à d’autres.
➢  Informations recueillies :
•  La répartition des véhicules n’est pas équitable :

o  Les ASVP ont parfois des véhicules de police quand les PM se déplacent en voiture
« ville de Douai ».

•  La gestion des conflits : Les conflits interpersonnels nombreux et fréquents ne sont pas
traités.
•  Des organisations de travail incomprises : la répartition des tâches se fait en fonction des
affinités.

o  Lors de la descente du père noël, les PM furent placés à l’extérieur de la place
d’arme pendant que des ASVP assuraient la sécurité d’une grande foule, car ils
souhaitaient voir le spectacle.
o  « On arrive le matin et on tourne sans objectif, à nous de les trouver ».
o  Les agents décident seul de leur emploi du temps sans rendre compte à l’autorité.
o  La composition de binômes est connue le jour même ou au mieux la veille.
o  Pas de planning d’organisation.

•  Un management du laisser-faire :

o  La répartition des tâches n’est pas organisée. Chacun fait ce qu’il veut quand il veut.
o  Certains doivent commencer à 6H30 mais arrivent à 8H00.
o  Certains jouent aux jeux vidéo dans le poste.

•  Des relations inappropriées

o  Il y a beaucoup trop de familiarités entre Mr Leroy et les agents. Celles-ci peuvent
amener même des i
ltes à son égard « Je t’emmerde, va te faire foutre ».

13

•  L’écoute : Il arrive fréquemment que les agents n’obtiennent pas de réponses à leurs
questions.

•  Les agents se plaignent d’un favoritisme très fréquent :

o  Attribution de la collecte des horodateurs.
o  Changement d’horaires accordés à certains et pas à d’autres.
o  Répartition des tâches en fonction des envies.
o  Accord sur des pauses à rallonge.
o  Prises de congés
▪  Les congés sont une des sources de conflit. Plusieurs méthodes peuvent être
utilisées par le manager comme laisser l’équipe s’autogérer en donnant le
cahier des charges. Le manager laisse un temps à l’équipe et reprend la main
si nécessaire.
▪  Le manager peut également les organiser en s’appuyant sur des règles de la
fonction publique co
es et partagées par l’équipe. Il ne craint pas de
prendre des décisions en restant équitable.
▪  Pour la PM, ces règles ne sont pas co
es (ou ignorées) et l’équipe est
livrée à elle-même. Dans une telle ambiance, chacun est livré à ses propres
envies et désirs, ce qui déclenche en conséquence des conflits et jalousie.
Celui entre les secrétaires est suffisamment significatif.

o  Les demandes de changement d’horaire sont accordées de façon arbitraire. Certains
obtiennent des changements, d’autres non.

o  Les attributions des jours fériés et dimanches ouvrant à rémunération
supplémentaire sont perçues comme discrétionnaires.

•  Le pilotage de l’activité : L’ensemble des agents interrogés ont exprimé qu’il n’y a pas de
structure d’animation de l’équipe, à savoir :

o  Briefing et débriefing
o  Les livrables attendus, les reporting sont inconnus et réalisés sans régularité par les
agents.
o  Il n’y a pas de réunions d’équipe. Les agents en ont sollicité une par mois, ils n’ont
jamais eu de réponses.
o  Il n’y a pas de réunions d’équipe descendantes pour passer les informations.
o  Pas d’entretiens individuels de suivi de l’activité en dehors de l’entretien
professionnel. Pas de lieu de réunion identifiée.

14

•  Pas suffisamment de reconnaissance du travail. Les ASVP expriment avoir écrit un courrier à
Mr Le MAIRE au sujet de la reconnaissance financière, ils n’ont eu aucune réponse.

•  La gestion du temps de travail :
o  « Si les gens étaient sur le terrain, ça irait beaucoup mieux, il faut moins
de café et de rigolade avec les chefs ».
o  Cette remarque partagée par le plus grand nombre en dit long sur la non
gestion des temps de travail.
o  Le temps de travail n’est pas structuré :
▪  Le matin chacun démarre quand il le souhaite en fonction de sa
motivation et de sa conscience professionnelle.
▪  Les pauses ne sont pas fixées, pas contrôlées, pas organisées. Ces
moments occasionnent des rassemblements et sont très souvent
source de dérapages.

L’expérience du festival :
Comme premier étonnement il nous est apparu surprenant que pour un événement de cette
ampleur, que le chef de service soit en congés.
Dans un deuxième étonnement, en dépit des consignes pourtant claires de Mr LEROY de ne pas
pénétrer à l’intérieur du festival, deux agents ont entravés cet ordre. Ceci tend à démontrer
l’insuffisance d’autorité managériale.
➢  Mr Bourgeolet ; chef de service adjoint :
Il a ses partisans et il est en opposition à Mr Leroy. Il n’est plus à ce jour adjoint au chef de service
mais opposant à celui-ci.
Comme Mr Leroy, il prend parti dans les conflits et s’oppose ouvertement aux consignes de Mr
Leroy (je l’ai moi-même constaté).
Son problème de santé génère de l’insécurité chez les agents lors des sorties sur la voie publique.
➢  Mr Mouton ; chef de service adjoint :
Il semble bien perçu par certains de ses agents mais semble inexistant aux yeux des autres.
1.4.
Les relations des agents entre eux.

1.4.1.  Le climat relationnel :

a)  La PM en chiffre !

15

•  TOTAL DE L’EFFECTIF : 27 dont 3 encadrants et le directeur.
•  24 AGENTS opérationnels.
•  2 en retraite prochainement
•  3 agents en arrêt longue durée
•  2 agents sur 3 en arrêt au secrétariat

b)  Informations recueillies :
Nous pouvons qualifier le climat de travail comme délétère,
iogène et peu propice à l’action
efficace. L’énergie de l’équipe n’est pas vectorisée vers le travail mais bien dans la confrontation de
tous contre tous.
Une bonne partie du temps est utilisé pour critiquer, dénigrer, faire des médisances sur ses
collègues et dans des conflits latents et manifestes.
Les agents motivés tentent de survivre dans cet environnement toxique. Ils s’efforcent de ne pas
alimenter les conflits et de se concentrer sur leurs missions. Ils attendent beaucoup de l’audit avant
de décider de leur avenir.
Dans cet ensemble nous pouvons distinguer plusieurs profils d’agents :
Profil 1 : agent compétent et engagé qui souffre des passe-droits observés, des comportements
délétères et du manque de cadre. Il considère à ce jour Douai comme une boîte à FIA et prépare sa
sortie. Il s’efforce de ne pas alimenter le processus de médisance. Ce profil représente pour nous
46% de l’effectif sans compter l’encadrement.

Profil 2 : Agent peu engagé qui travaille peu et ne respecte ni l’uniforme, ni la hiérarchie, ni les
valeurs de la fonction publique, ni le code du travail. Le manque de cadre a progressivement
entraîné cet agent vers la passivité.
Profil 3 : agent qui ne fait pas de vague et SURF sur les opportunités.

Profil 4 : Agent, autocentré, individualiste, pas de sens de l’équipe, souhaite faire sa place à tout
prix.

Profil 5 : agent qui ne dispose plus de toutes ses capacités pour remplir ses missions.

Profil 6 : agent très bientôt en retraite.

2.  Les souffrances au travail :

Ce que nous ont formulé l’ensemble des agents témoigne de souffrances au travail significatives.

16

2.1.
Violence, psychologique et harcèlement moral :
➢  Définitions :

o  La violence au travail : rapports de force et de domination entre collègues
o  Agissements répétés : agressions qui se répètent régulièrement
o  Harcèlement moral : acte, pouvant entraîner, pour la personne qui le subit, une dégradation
de ses conditions de travail pouvant aboutir à une atteinte à ses droits et à sa dignité, ou
une altération de sa santé physique ou mentale.
➢  Informations recueillies :

Quelques phrases significatives : « c’est difficile de venir chaque jour », « je prends des
médicaments pour tenir le coup », « j’arrive en pleurant le matin ».
Attitudes hostiles et menaçantes : des cris, des insultes, des mots vexatoires, diffamation, jets
d’objets.
Comportements abusifs, humiliants ou offensants entre agents et avec ou face au public.
➢  La question du management, le suivi de la souffrance au travail

Suite aux alertes émises à la hiérarchie, les victimes s’interrogent quant à la prise en compte de
celles-ci. Les victimes indiquent avoir informé le chef de service dans un premier temps, puis le
directeur du service et finalement la DRH et le maire pour la plupart avant d’être prise en compte.
Les agents indiquent ne pas avoir eu l’information quant à la procédure et au suivi des dossiers.
La mise en sécurité des salariés par la collectivité semble insuffisante et pousse les victimes à se
mettre en arrêt de travail prolongé pour se sécuriser.
Les agents n’ont pas d’informations concernant les entretiens de suivi pour le harceleur et pour la
victime. Si les agents harceleurs on fait l’objet d’un rappel à la loi, la démarche est inco
e du
public interrogé. Ils n’ont pas non plus d’informations sur les sanctions pour les récidives
constatées.
Néanmoins lorsque la DRH a été prévenue, la procédure auprès de la médecine du travail a bien été
mise en place. Le médecin du travail constate l’état de détresse psychologique des agents
concernés.
Un doute plane quant à la surveillance des réalisations et parcours de travail des collègues par
d’autres collègues qui détiendraient les codes d’accès à la consultation des amendes réalisées.

2.2.
Comportements vécus comme dégradants, culpabilisants, générant de la
peur ou portant atteinte à l’image du poste.

➢  Comportement inapproprié de la part de la hiérarchie, en ce qui concerne la mise en
sécurité des agents en difficulté.

17

➢  Comportement inapproprié et discrédit des agents en difficulté de la part de la
hiérarchie.
➢  Comportement inapproprié de la part de la hiérarchie lors des comptes rendus de
mission
Nos observations et les témoignages reçus nous amènent à formuler l’hypothèse d’un scénario
répétitif de l’organisation.

Nous remarquons la répétition des situations certes différentes mais se ressemblant fortement. Je
citerai l’affaire Latifa MALLEM. Des agents nous ont fait remarquer que la situation après une légère
accalmie se reproduit actuellement.

2.3.
L’image de la PM à l’extérieur :

La notoriété de la PM de Douai s’est fortement dégradée. Elle est perçue à l’extérieur comme pas
structurée avec une image de « rigolos ». Cela représente un fort handicap pour le recrutement. Il
est important de signaler que l’offre est supérieure à la demande. Les policiers ont le choix et vont
donc s’orienter au niveau des agents compétents sur des PM à forte image de structure et de
sérieux.

En résumé, l’absence de cadre dans l’équipe laisse libre cours aux comportements abusifs à savoir :

•  Comportements individualistes, obtenir des avantages, faire ce que j’ai envie de faire, non-
respect des consignes.
•  Attitudes hostiles envers les autres
•  Constitution de clans qui s’affrontent.

Ceci constitue à nos yeux un état d’urgence, ce serait selon nous le premier axe de travail.
CHAPITRE 2 : Les causes racines.

A Schématisation du système PM

1.  Les deux espaces de travail.

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p
Ran
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lém
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Place d’armes
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Rue des
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cas
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18

Deux postes séparés géographiquement générant de
fait des territoires. Ce qui ne facilite pas la cohésion.

2.  Le schéma théorique et idéal des forces qui traversent l’équipe.

ADMINISTRATION : 3 agents
Mr CHOISEL
Mr le
MAIRE
Mr LEROY
Mr BOURGEOLET et
MR MOUTON

ASVP
OBJECTIF COMMUN PARTAGE :
•  Retrouver un lien avec la population dans tous les quartiers.
•  Assurer une présence de la police municipale sur toute la ville.

19

Légende :
Les 4 cercles concentriques situés au centre représentent la zone de leadership. Dans cette
configuration idéale chacun est à sa place. Une zone (les cercles verts) représente la zone de
l’administration avec ses 3 agents.
Les cercles oranges représentent les ASVP. Ils sont séparés par une frontière car ils n’ont pas les
mêmes prérogatives que les PM.
Et enfin les cercles bleus représentent l’équipe des POLICIERS MUNICIPAUX.
Les doubles flèches représentent les liens fonctionnels et humains de qualité que doivent
développer les membres de l’équipe.
3.  Schéma de la réalité de ce jour :

Mr CHOISEL

Agents
proches de
Mr LEROY en
opposition
avec les
autres.

Mr LE
MAIRE
Agents
proches de Mr
Bourgeolet.
En opposition
avec les
autres

Mr MOUTON dans une position

neutre.
      Mr BOURGEOLET, en
conflit avec Mr LEROY
et débordant sur la
  frontière de Mr LEROY

Agents « neutres » cherchant à
Le secteur administratif :

20
se protéger.
Deux personnes sont en arrêt.

Deux personnes sont en situation de conflit aigue.

4.  Commentaires sur le schéma :
4.1.
L’objectif commun partagé :
Il n’est pas représenté, car la nouvelle vision de Mr Le Maire n’est pas du tout intégrée par les
équipes. Certains ne la connaissent même pas. Chacun est donc orienté vers ses propres objectifs.
4.2.
ASVP et PM.
Les ASVP et les PM ne sont pas dissociés dans ce schéma car les frontières ne sont pas respectées.
Les PM réalisent des missions d’ASVP.
a)  On distingue très clairement les sous-groupes qui ne travaillent pas ensemble.
b)  On distingue également le processus parallèle, les chefs ne s’entendent pas, on retrouve le
même phénomène dans les équipes.
c)  Des agents neutres qui tentent de « survivre » en s’isolant au mieux des conflits.
d)  Deux agents proches de la sortie car ils sont bientôt en retraite.

B. L’intégration des objectifs et de la nouvelle organisation : l’objectif
commun partagé.

Mr Le MAIRE et son équipe ont souhaité une nouvelle organisation qui s’appuie sur deux finalités :
•  Retrouver un lien avec la population dans tous les quartiers.
•  Assurer une présence de la police municipale sur toute la ville.
Il apparaît à ce jour que ces finalités ne sont pas du tout intégré par les agents. Notre
questionnement démontre qu’ils ne les connaissent pas.
Une équipe est un ensemble d’agents en interaction, orientée vers un but commun.
Le but commun n’existe pas, les interactions sont négatives.
1.  La cohérence et la cohésion de l’équipe d’encadrement.

Les chefs sont en conflit et ne partagent pas les mêmes objectifs.
La cohésion sociale est fortement altérée. La cohésion fonctionnelle est embryonnaire, ils ne se
parlent pas.
2.  L’organisation et le pilotage des activités.

21

Comme cité précédemment, les activités ne sont pas organisées et ne sont pas pilotées à l’aide
d’indicateurs.
3.  La compétence des agents.
Elle est complétement inégale. Certains PM ne sont plus aptes à affronter les difficultés du métier
pendant que d’autres sont en demande.
L’absence de stratégie de formation accentue cet état de fait.

CHAPITRE 3 : Les préconisations

1.  Quelques mots sur le changement :
Le changement peut s’opérer à plusieurs niveaux :
➢  Un changement de 1er ordre, il s’agit de faire plus ou moins la même chose, comme
ajouter une nouvelle conduite au répertoire des réponses.
Dans notre cas il s’agirait d’accompagner avec un coaching Mr LEROY. Nous sommes en mesure
d’affirmer que ceci ne déclencherait que des micros changements à la marge. En effet, Mr LEROY est
à notre avis arrivée à son seuil de PETER. La dimension du poste est à ce jour trop grande pour lui. Il
aurait besoin d’expériences d’encadrements moins dimensionnées comme animer une équipe
opérationnelle de petite taille (5 agents).
➢  Un changement de second ordre.
Il implique un changement de référence. C’est l’abandon du cadre de référence et la transition vers
un autre niveau possible.

2.  Notre proposition :
L’ampleur du travail nécessite selon nous un changement de second ordre. Un simple
accompagnement du chef de service par exemple ne saurait transformer
l’organisation en profondeur, celle propice à la rendre efficiente.
Nous proposons donc une opération en plusieurs étapes :

2.1.  ETAPE 1 : Etat d’urgence.
Objectifs : envoyer des signes forts auprès de l’équipe que les choses vont changer.

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Action : Une intervention forte der Mr Le MAIRE s’impose à cette étape. Elle aurait pour objectif de
rassurer les éléments compétents et motivés et commencer à remettre du cadre.
Résultats attendus :
1 rassurer les éléments compétents et motivés
2 Commencer à remettre du cadre
Etat d’urgence.
•  Créer un groupe projet et un comité de pilotage animé par Mr le Maire.
Action : déterminer les personnes à intégrer.
Objectifs : assurer le pilotage de l’état d’urgence.
Préparer le long terme par une réflexion sur le devenir de la police.
Déterminer un rythme de rencontre : 1 fois semaine en état d’urgence.
Résultats attendus :
1 Piloter en partant du haut de la hiérarchie les changements attendus.
Etat d’urgence.
•  Initier une procédure de recrutement d’un directeur spécialiste police extérieur à la ville de
Douai.
•  Initier le recrutement d’un chef de service extérieur à la ville de Douai.
Action : définir le profil de poste.
Résultats attendus :
1 Recruter une personne en capacité de reprendre une équipe en souffrance
Etat d’urgence.
•  Assurer un leadership de transition
Action : Redéfinir fermement par un accompagnement les attendus et la nécessité de travailler en
équipe d’encadrement.
Rappel des valeurs et de la déontologie.
Résultats attendus :
1 L’équipe d’encadrement parle et agit d’une « même voix ».
Etat d’urgence.
•  Assurer un leadership de transition

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Action : appuyer l’encadrement pour remettre du cadre, apaiser les tensions.
Replacer le chef de service et les adjoints dans leur rôle respectif.
Résultats attendus :
1 Traiter les conflits les plus urgents.
2 Sanctionner si besoin les comportements les plus nocifs.
Etat d’urgence : recréer les conditions de la motivation.
• Replacer l’activité des agents au centre des préoccupations.
Action : réaliser le bilan des compétences.
Redéfinir les missions de chaque agent.
Ecouter les attendus de chaque agent.
Résultats attendus :
1 L’activité des agents se focalise sur les missions.
Elles sont définies, pilotées et mesurées par l’encadrement.
La prise de fonction du nouveau directeur
Objectifs : renforcer les premières décisions, favoriser son intégration et ses interactions avec Mr
Choisel.
Action : Lui communiquer l’état des lieux, l’informer des premières actions et décisions.
Résultats attendus :
1 Prémunir la PM d’un retour à l’état initial.
Le suivi de l’activité du nouveau directeur
Objectifs : renforcer son action, favoriser la coopération et la communication.
Action : Organiser des reporting réguliers pour suivre pas à pas l’évolution.
Résultats attendus :
Consolider et pérenniser.

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